深化國資國企改革,充分發揮國有資本投資公司的作用

吳剛梁(中國企業改革與發展研究會研究員)

近日,國務院國資委印發《關於國有資本投資公司改革有關事項的通知》,對國有資本投資公司試點改革情況進行了全面評估。國投集團、華潤集團、招商局集團、中國建材和中國寶武5家試點企業因功能定位準確、資本運作能力突出、布局結構調整成效顯著,正式轉為國有資本投資公司。

在中央層面,國有資本投資公司主要由現有的中央企業集團改組而來。2014年以來,國務院國資委先後確定了三批共19家國有資本投資公司試點企業。

探索改組組建國有資本投資公司,是新一輪國資國企改革的一項重要舉措,事關整個國有資本授權經營體制的改革。長期以來,中國國資監管體制形成了一套「管人、管事、管資產」的模式,行政化色彩較為濃厚,容易管得過多、過細,管得國有企業缺乏活力。而新改組的國有資本投資公司介於國資監管機構與實體企業之間,是一個承上啟下的環節,避免了國資監管機構直接干預國有企業的具體經營活動。

國有資本投資公司的功能定位是「在國家授權範圍內履行國有資本出資人職責」。但從機構性質上看,它們是國有獨資公司,以其出資額為限承擔有限責任。集團本部不再從事具體生產經營活動,而是作為專業化、市場化的國有資本運作平台。

在這種模式下,國有資本投資公司成為一個「隔離層」,更有利於形成以管資本為主的國資監管模式。業界學者稱此舉初步創設了國資監管體制的「三層架構」,即「國資監管機構—國有資本運作平台—國有企業」。

鑒於大多數中央企業尚不具備改組為國有資本投資公司的條件, 因此需要採取先試點、後推廣的模式,這是一種改革成本更小、更加穩妥的做法。相對而言,19家試點企業的治理機制比較完善、資本運作能力較強。經過8年的試點工作,目前已經形成了一些可複製、可推廣的經驗和模式。

從試點情況看,試點企業的經營業績超出中央企業的平均水平,在國企改革三年行動中發揮了表率作用,尤其在混合所有制改革、完善法人治理結構、健全市場化經營機制等方面成績突出。但是,部分試點企業在功能定位、布局結構調整、資本投資運營、管控模式優化等方面還比較欠缺,需要進一步完善和提高。結合當前改革實踐,筆者認為以下四個方面值得關注:

一是明確功能定位。試點企業既要認識到自身與產業集團不同,又要認識到自身與運營公司也不同。投資公司雖然不經營具體業務,但所投資控股企業仍有主業管理要求,投資手段以戰略性持股為主,需要保持國有資本對核心業務的戰略控制和財務約束。

但是,當前一些試點企業,從集團公司改組為國有資本投資公司之後,運行模式並未發生實質性變化,所謂試點工作只是簡單地「翻牌」,沒有充分發揮國有資本運作平台的作用,出現定位上的偏差。

二是優化資本布局與結構調整。試點企業要進一步優化資本布局和資源配置,首先要加快內部業務整合,促進國有資本合理流動,把資源向重點行業、關鍵領域和優勢企業集中,更好服務國家戰略需要。當前尤其要在落實創新驅動發展戰略、推動產業鏈供應鏈升級中發揮更大作用,加快培育戰略性新興產業。

但是,當前有一些試點企業,業務領域過於寬泛,重組並購也沒有實現有效融合,資產規模龐大,但競爭力不強,還有些企業出現「脫實向虛」的趨勢,過多地從事金融、地產等「賺快錢」業務。因此,對於這些非主業資產與非優勢產業,要果斷剝離與處置,更多地聚集主責主業,履行好中央企業的責任與擔當。

三是提高資本投資運營能力。作為專業化、市場化的資本運作平台,要推動生產經營事項下沉、資本投資運營功能上移。要豐富資本運營手段與工具,運用基金管理、資產收購、股權投資、專業化重組、IPO等方式,將更多的資產注入到上市公司,提高國有資產的證券化率,促進國有資本在流動中提升價值。

四是優化管理方式。根據分層分類改革的要求,國有資本投資運營公司所屬子企業要「積極推進」混合所有制改革,通過改革深度轉換經營機制。目前不少國有企業存在「混而不改」的問題。對國有資本控股的混合所有制企業,仍然實行國有獨資、全資公司那一套管控模式。

因此,應該按照「由易到難」的原則,對國有股權比例低於50%且其他所有制股東能夠有效參與公司治理的國有相對控股混合所有制企業,依據公司章程實施差異化管控,聚焦打造一流總部,將戰略管控和授權放權落實到位。同時,健全所屬子企業的市場化經營機制,完善選人用人機制,特別要「敢用」「會用」中長期激勵「工具箱」。

(編輯:陸躍玲)

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