子品牌閉店潰敗,海底撈難解發展危機

原標題:子品牌閉店潰敗,海底撈難解發展危機 來源:DoNews

撰文 |王超

編輯 |楊博丞

題圖 | IC Photo

2019年4月,海底撈推出首個子品牌十八汆,這在彼時曾掀起一波熱議。據公開數據顯示,十八汆背後的大股東是海底撈系的全資子公司新派餐飲,供應商為海底撈旗下的蜀海,數字化服務則由用友餐飲雲提供。

十八汆作為一個獨立的品牌,對外不僅一直保持獨立,同時也極為低調。緊隨其後,海底撈陸續推出了喬喬的粉、佰麩私房面、撈派有面兒、大牟田、十八汆、飯飯林、秦小賢、苗師兄鮮炒雞等數個快餐副牌,品類涵蓋麵食、米粉、小吃、日料等,但如今這些品牌當中至少有4個品牌,出現不同程度的經營問題、閉店歇業。

其中,海底撈在鄭州的快餐品牌「喬喬的粉」,還曾引發風波。彼時,開業初期,喬喬的粉一度被外界認為對標鄭州當地餐飲品牌「姐弟倆土豆粉」。「姐弟倆土豆粉」品牌創始人宋寶民還回應稱:「海底撈一進場,就能把我打死,說明我該死。競爭對手是最好的磨刀石,厲害的對手會使我們變得更強大。「

而如今,海底撈旗下「喬喬的粉「門店全關,且同樣定位快餐的新品牌「佰麩私房面」也開始出現閉店現象。海底撈作為火鍋業的龍頭,對快餐業的進軍,是對蜀海、數字化能力以及物業招商能力的發揮,但一眾子品牌不斷試錯,成效並不明顯的背後,這不僅體現出火鍋快餐兩大細分方向的經營差異,同時這也意味著海底撈尋找再增長力量的不順。

子品牌發展失利

從2019年第一個快餐子品牌十八汆開始,海底撈陸續推出了秦小賢、飯飯林、撈派兒有面、喬喬的粉等數個快餐品牌。與此同時,開店範圍也不斷擴大,子品牌的門店布局從相對集中的北京區域逐漸向周邊城市拓展。

海底撈創始人張勇曾提及,一系列子品牌僅是員工內部創業的嘗試。但由實際來看,十八汆、飯飯林等子品牌選擇的賽道也均是米麵粉等。它們具有受眾面廣、市場成熟且廣闊、容易複製、剛需性的特點。

對於海底撈這樣具備完整供應鏈體系的餐飲頭部品牌來說,布局平價子品牌,在成本控制上有天然優勢。而這也是海底撈獲取流量、擴大商業版圖的嘗試。但當下這樣的發展卻並不順利。

目前,海底撈在鄭州的快餐品牌「喬喬的粉」已經關門歇業。這距離其開業僅有10個月左右的時間。與十八汆等品牌類似,這家於2020年12月在鄭州開出的快餐品牌,同樣主打性價比,每碗售價8.9元。

同樣開在鄭州,以面類快餐為定位的「佰麩私房面」門店也於近期關閉。2020年9月,當地媒體報導中,該品牌旗下門店在鄭州中原萬達金街外街開出,產品主打拌面和湯麵,招牌包括油皮面、芽菜肉醬面、番茄湯麵、牛肉燴面等,均價7元。

海底撈快餐品牌「撈派有面兒」開在成都的3家門店也歇業關閉。之前,「撈派有面兒」開業初期也曾因低廉而引起一番熱鬧。「撈派有面兒」的產品價格更加低廉,牛肉麵低至6.99元一碗,特色涼麵為2.99元一碗。另外,海底撈在北京酒仙橋的日料店副牌「大牟田」也已經關閉。該門店此前主營蛋包飯、烏冬面等日式料理,人均價格在30元左右。

在子品牌推出不久後,就有餐飲人感嘆:「海底撈四處出擊,苦的是中小餐館。」但也有業內人士表示,「海底撈此舉也僅是測試當地口味的快餐,以賽馬制看哪個城市哪種模式跑贏,勝出者才正式推向全國,所以在單個品牌上投入的人、財、物都很有限。」

再增長的尋找

推出十八汆等子品牌之前,海底撈其實也是早有嘗試。

2012年7月,海底撈成立了一家餐飲企業優鼎優。其中,創始成員苟軼群、楊利娟、袁華強均為海底撈成員,且分別擔任財務負責人、財務總監以及董事。

優鼎優旗下主要品牌就是U鼎冒菜,其主要通過線下門店進行銷售。但這一品牌的發展並不理想。由於冒菜與麻辣燙相似度極高,這導致消費教育成本高居不下。U鼎冒菜成立僅兩年時間,產品研發和門店拓展,不僅沒有取得大突破,甚至一度陷入資金困境。

從2014年開始,優鼎優開始接受海底撈其代墊經營款項。截至2016年8月31日,海底撈集團共計為優鼎優代墊過5949萬元,代墊款項主要用於採購商品和支付薪資。但即便如此,U鼎冒菜的發展依然未能如願。

為了扭轉發展困境,海底撈創始人之一的施永宏與妻子李海燕以各投139.9萬元、以共持公司63.8%股份的形式,成為了實際控制人。施永宏將海底撈的生產資源、人力資源、管理經驗等優勢注入優鼎優,甚至食材、底料也採購自海底撈。在這樣的努力下,優鼎優發展到2016年,基本實現盈利。根據公開數據,截止2016年8月,優鼎優已經有了42家門店,其中31家在北京。

隨後的2017年4月,優鼎優成功掛牌新三板。但進入資本市場後,優鼎優的發展仍然不及預期,不僅門店拓店滯緩,業績也出現虧損。彼時,按規劃,優鼎優原計劃在兩年內開店120家,但此後卻陷入波動極大的增退衰減中。與此同時,2018年12月31日,優鼎優經審核資產凈值為1.04億元,凈利潤虧損額達885.71萬元。

最終,優鼎優不得已從新三板摘盤、停止交易。但即便如此,海底撈還是在退市前斥2.04億元資金完成了對優鼎優的收購,同時也以公告形式表達了對快餐市場發展前景的看好。海底撈方面解釋稱:"優鼎優的業務可以對海底撈集團業務提供協同效應,這是集團整體增長策略的一部分,本公司計劃橫向領域收購,購買優質資源,從而增強市場競爭力。"

彼時,對此次收購,業界普遍認為這是海底撈進軍快餐市場的信號。而立足當下來看,海底撈推十八汆、飯飯林等一系列子品牌是對U鼎冒菜的延續,背後的經營邏輯並未發生太大變化。

經驗主義的陷阱

「某種程度上講,快餐、休閑餐、正餐以及商務餐的商業模型、成本結構不同,其對應的盈利模型也不相同。」經營麵食快餐品牌的孫明如分析道,「海底撈作為火鍋賽道的知名企業,確實具有一定的市場佔有率,同時在資金、物業資源上也有優勢,但這些都無法充分保證一系列子品牌的成功。」

首先,海底撈旗下的蜀海具有最完備的供應鏈。這種供應優勢一旦發揮在快餐領域,海底撈就可以通過成規模成體系的門店數,實現整體成本的優化調整。傳統說法中,餐飲業由於行業集中度不高的原因,存在三高一低的發展弊病。而海底撈此番推子品牌的意義,更像是對過往火鍋賽道成功經驗的一種複製和再探索。

具體的,海底撈旗下十八汆等子品牌的點單結賬,採用更先進的數字解決方案,這客觀上降低了人員成本,提升了出餐效率,也最大程度提升了整體盈利能力。另外,海底撈基於強勢的品牌議價優勢,擁有最優勢的物業資源。目前,海底撈已布點的子品牌門店大多集中在社區以及商業辦公區。這樣的點位選址,並非傳統的夫妻店等所能承擔。

人工、租金成本的降低,以及門店規模帶動的食材成本下降,這必然推動盈利空間的提升。因此,子品牌一旦成功並完成門店總數破千的目標,海底撈極大可能完成在快餐領域的佔位,構建起第二增長曲線。

海底撈創始人張勇在財報會議中反覆強調,關注組織、供應鏈以及新技術,這在當下及未來不會改變的重點。因此,為了實現長穩發展,海底撈內部鼓勵員工嘗試新業態,當下在營業的、以米麵粉為主的這些子品牌均是內部創業的結果。

但這樣的發展野心及業務規劃,當下顯然不順。海底撈在鄭州市場的閉店可見一斑。從表面看,這與新技術的高門檻、持續性資金投入相關,但其實並非這樣。

在孫明看來,海底撈更多是陷入了經驗主義的陷阱。以往,各大餐飲品牌都跨界,並嘗試過不同賽道,如大董做大董鴨、西貝做肉夾饃等。但最終,成功的也僅是少數。

一個品牌成功後,通常會形成一定的路徑依賴,也可以稱之為「成功基因」。這種依賴不存在普遍適用性,這也就導致一個賽道的成功無法適用於另一個賽道。而當下的海底撈就是如此,儘管海底撈旗下的子品牌定位很平價,但這難以贏得最大範圍的消費認可。

過去一年,海底撈在經歷疫情影響後,巨虧、閉店300家成為熱門話題,這實際上也將堂食為主的線下餐飲的脆弱,展現的淋漓盡致。如何穩定並持續增長,這是海底撈在疫情之後過後及未來都需要解決的問題,而推齣子品牌似乎是海底撈給出的答案。

但如何轉變並發揮自身優勢,這在眼下發展中未見成效。從嘗試到規模性複製,海底撈在快餐領域的經營探索仍在繼續,或在未來這種關停轉換仍將持續良久。

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