金融讀書匯|王安:長期主義是個「利己」的利器

原標題:金融讀書匯|王安:長期主義是個「利己」的利器 來源:中國網財經

  資深財經作家王安做客中國網財經「金融讀書匯」欄目,分享最新力作《長期主義:泰康的25年》,講述泰康發軔、發展以及壯大的企業歷程。

  王安認為,長期主義,是泰康一直倡導的。以人為本的出發點是真善美,能給人們提供服務,而不是圍著利潤轉。長期主義其實是一個聰明的辦法,是一個「利己」的利器。要想把企業做好、做大,必須堅持長期主義,可能眼前賺不到錢,但因為有信譽,長期是會賺錢的。

  王安還認為,25年間,泰康平地起樓,靠市場手段,成長為世界500強;從公司經營模式選擇、治理結構調整到員工激勵計劃制訂、高盛入股泰康,再到泰康布局養老產業、深耕生命產業鏈的探索,這一切與陳東升本身是密不可分的。陳東升的儒生氣質、看大勢的能力、家國情懷,也是值得年輕人學習培養的能力。

  撰文|郭偉瑩

  以下為訪談實錄:

  中國網財經:您的最新力作以「長期主義」命名。您認為,什麼是長期主義?如何理解泰康的長期主義?

  王安:長期主義,是泰康一直倡導的。以人為本的出發點是真善美,能夠給人們提供服務,不是圍著利潤轉。

  我想應該從兩部分理解長期主義。一是價值觀範疇,也就是長期主義的可行性;二是方法論範疇,也就是長期主義的必要性。

  為什麼要堅持長期主義?首先是由泰康所屬的行業,也就是保險行業的屬性所決定的。保險業的核心應該是守望互助、風險共擔,遵循大數法則。而從數據資產角度來看,時間跨度越長,資源才能越廣伸展,越能發揮作用。我覺得這是泰康堅持長期主義的主動力。

  長期主義其實又是一個聰明的辦法,是一個「利己」的利器。為什麼「利己」呢?坦率地講,陳東升就是想要把企業做好、做大。所以,必須堅持長期主義,可能眼前賺不到錢,但因為有信譽,長期是會賺錢的。

  長期主義還蘊含著一種共享精神,共享是一種有道德的行為。一個具有共享精神的人,外人才願意與之打交道。如果一個人大奸大雄、比較自私,一般不會有人願意來往。不僅要共享,還得堅持長期的共享,這樣收益才能達到理想狀態。

  為什麼能堅持長期主義?除了技術層面(比如風控體系的建設),與陳東升本身也密不可分。

  首先,他能把人才「摟住」。他手下有那麼多巫師,老總裁劉經綸從平安轉到泰康後,在泰康工作21年;新總裁劉挺軍從大學畢業就一直服務於泰康;其他幾位高管也是雷厲風行、精明能幹之人,受過高等教育、見過大場面。雖然中間也有人離開,但高管團隊整體是很穩定的。

  第二,陳東升能把股東「攏住」。在關鍵時刻,股東能夠以戰略投資者的立場,支持陳東升的決斷,支持泰康的發展。

  第三,陳東升具備看大勢的能力。陳東升是書生起家,做事一板一眼,往往想法過於純粹、過於理想化,但他又比較識時務、懂變通。同時,長期主義的堅持與陳東升的家國情懷也是分不開的。一個企業的命運與國家的命運是緊密相連的,一個企業要想做成百年老店,就必須置身於國家、政策的長遠規劃之中。

  中國網財經:您在書中也提到,泰康經歷過的縣域戰略受挫等情節。在您看來,泰康的25年有沒有真正走過彎路?

  王安:我覺得小彎路是有的。實際上,在整個保險行業時代背景下,與其他保險公司一樣,泰康也面臨過成長過程中的焦慮。

  比如,機構擴張。在城市布局基本完成時,是不是還要繼續其他地域擴張?從業務發展的角度來說,擴張的大方向沒有錯。

  在真正推動的過程中,人員消耗、機構成本撲面而來,這還是不是適合公司發展的脈絡?不適合?好,那就再調整方向。

  但是,總得要嘗試。如今,我們回過頭來看,這個成本代價有多大?對泰康成長的傷害有多大?有沒有「傷筋動骨」?我覺得並沒有。

  中國網財經:您在《長期主義:泰康的25年》這本書中,著重講述了泰康養老產業鏈布局的整個過程。那麼,您認為,泰康布局養老產業,深耕生命產業鏈,是偶然還是必然?在眾多保險機構入局養老產業的當下,泰康應該如何保持自身生命力?

  王安:首先,陳東升是一個很孝順的人。他對老年人一直有悲憫的情結。

  再有,泰康經歷了初創期,再到發展壯大期的時候,接下來的路應該怎麼走?是走其他保險「前輩」的路,還是另外一種什麼方式?這是一個長期探索過程,其實也不是一上來就走對了,最開始搞成了保姆中介,那顯然算個小彎路。

  另外,我覺得泰康之家最大的貢獻就是,成功把保險的金融屬性和服務屬性相結合,是「保險+養老」模式當之無愧的開創者。

  當下,隨著越來越多的保險機構開始入局養老產業,如何當好「領跑者」?對於這個問題,我覺得,鋼筋水泥等硬體設施相對容易,最核心的是培養醫護人才,這樣才能保持持久的生命力。

  中國網財經:您以「布衣空手取中原」「不破樓蘭終不還」「輕舟已過萬重山」為讀者展現了一幅「戰士出征」奔放、豪壯以及豁達精神的畫面,並帶來泰康從初創、發展再到壯大的重要歷史過程。在每一個重大節點,您最想傳達給讀者的共鳴分別是什麼?您描述的故事中,哪一段最能打動您?

  王安:本書主要分為上中下三季。主要表達的是泰康初創時期的「草根精神」,發展時期的「糾結嘗試」,壯大時期的「初心不改、步履不停」。

  我印象最深刻的事是泰康員工激勵計劃的制訂。

  從市場角度來講,員工持股計劃是國際通行的做法。一般來說,員工持股計劃能夠團結員工,保持企業的競爭力。通過員工持股計劃,讓績效更優的員工獲得更高收入。另一方面,通過調動員工的積極性,促進企業效益再提高,企業對社會才能做出更大貢獻或價值。

  但是,當時在中國推行員工持股計劃是非常難的。員工持股計劃不是簡單的獎勵機制,不是光給點兒獎金,這會極易形成短期行為。

  當時(2015年)正值原保監會發佈《關於保險機構開展員工持股計劃有關事項的通知》,雖然有政策東風,但依然引來了很多質疑。有人說,如果上市,鎖定期過後就直接套現;有人說,這是侵吞國有資產;有人說,持股計劃不能兌現怎麼辦。

  在這種情況下,泰康明確還是堅持要做。細節一點點摳,方案一步步落實。頂層設計、聘請顧問、大會通過、監管溝通、反覆彙報,一樣也不能少。

  回過頭來看,在政策條件不明朗的情況下,如何在法律允許範圍內,堅持用市場經濟的方式,啃下硬骨頭?這不是一件容易的事。

  中國網財經:本書開場以一場疫情防控狙擊戰切入。請問,您為什麼會如此設計?您認為這場戰疫代表了泰康的什麼精神?面對未來的不確定性,陳東升先生及泰康的成長史能給民營企業家及當下年輕人帶來哪些啟發?

  王安:陳東升對形勢有一種天然的敏感。包括在2003年SARS時期,陳東升也是敏銳觀察到形勢,帶領泰康迅速做出捐贈和策略調整的。

  在2020年初這場疫情防控狙擊戰中,泰康打了頭陣,在這次疫情防控狙擊戰中捐錢、捐物、捐保險;貢獻核心醫療資源;設立公共衛生及流行病防治基金。公共衛生的核心是大健康,這與泰康的發展戰略結合在了一起。

  民營企業大多成長於社會消費和服務端,加之民營企業的決策鏈條短、執行力強,在緊急態勢下,專業能力便能凸顯出來。

  陳東升身上有濃厚的儒雅氣質,喜歡讀書並能認真思考,具有看大勢的能力。這是值得年輕人學習培養的能力。

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