對話黃光裕:國美革新底層邏輯是什麼?

原標題:對話黃光裕:國美革新底層邏輯是什麼?

黃光裕講話實錄:國美如何切入6萬億家裝市場?

黃光裕復出後首度公開講話:18個月使國美恢復原有的市場地位

21世紀經濟報導記者賀泓源 北京報導 眼前的黃光裕依舊富有生氣。

10月11日,國美零售發佈公告,其與控股股東全資擁有的國美管理訂立了框架協議,將向國美管理的五家附屬公司,包括國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏提供管理服務,服務期自2022年1月1日起至2024年12月31日止,為期三年。

作為國美創始人與大股東,黃光裕出席了公告發佈後的媒體交流會。這場會議比原定時間延長了一個半小時,來自黃光裕主動要求。

「都可以聊。」他說。

能感覺到,黃光裕認為國美轉型升級進度有待加速,同時也能感受到他對待外部世界變化越發審慎。當談及拆分家電供應鏈體系時,黃光裕表態要加速布局,稱「甚至希望從現在開始做」。

對於今年2月提出的「力爭用未來18個月時間,使恢復國美原有市場地位」宏圖,黃光裕回應,18個月期限,是當時作為內部戰略規劃倒推的時間,不是對市場承諾。

「這幾個月有些項目的推出、落地,確實慢了幾個月。但總體來講還好,方向、路徑都沒有改變,越來越有信心,希望能夠把這個進度搶回來。我們不會為18個月的事情太多計較,這個節奏一定是要更科學地完成。近期大家可能會感受到我們在密集地推出項目,都在等,積到一起了。」他說。

回到近日發佈的公告本身,這是一份大股東大幅讓利的託管協議。交易除了基本的收取管理費外,大股東還給予國美零售五家被託管公司的股權獎勵、最多30%股份的優惠購股權、優先購股權等激勵。

「交易後的國美零售將由原來的供應鏈主導公司升級為具備供應鏈能力的平台主導公司。包括營業收入提升,預期未來三年可累計帶來萬億以上的流量,當然也帶來了百億以上的平台收入,也會帶來數千億以上交易規模的提升以及千億的估值增量。」國美零售CFO方巍如此評價。

黃光裕則向21世紀經濟報導記者解釋,此項託管有助於解決上市公司的種種問題。「大家可能會覺得估值戰略屬性不清晰,大股東在做什麼事也不清晰,覺得沒有任何交代,從而會有一些疑慮。董事會提出這個問題,我覺得可以理解,所以我應該去解決一些事情。」半年報顯示,他在國美零售持股45.47%。 

黃光裕真正的大圖景來自六大平台規劃。在「家生活」戰略第二階段,國美零售正在圍繞線上平台、線下、供應鏈、物流、大數據&雲、共享共建等六個平台構建零售和家服務生態閉環,以期建立起國美全場景、多業態、線上線下一體化融合的全模式、全鏈路、全零售的新型商業模型。

「所謂平台加在一起是完整的、全鏈條的優化,給整個鏈條能節約下來成本,這就是我們做這六種方向最重要原因。」黃光裕稱。

黃光裕主動延長了媒體交流會時間。圖片來源:國美

《21世紀》:國美為何將六大平台建設視為底層戰略?

黃光裕:這六個平台一定是零售業六個必要的方向,國美做這六個事情應該是零售業全閉環,我們所做的事情是把平台當成一種工具在做「零售+家服務業+內容社交」。

這六個平台為什麼做成六個模塊?六個大的業務來做,我們追求的是更開放,更專業,更好地為用戶和商戶提供支持,同時我們也希望讓更多零售商、品牌商享受到更好的服務。

這些年來,線上零售模式改變了線下零售,兩者最後形成一定的互相競爭,商家所接受到的服務能力非常少,並沒有真正提升。雖然有互聯網平台交易,或者新的交易模式好像快了很多,通過我們研究,從全鏈條來看,這種模式其實是加大了行業的惡性競爭,加大了商家成本,平台把大家集合在一起產生了一定的價值,但沒有在整個供應鏈方面去優化。

我們把這六種能力重新具體化、清晰化,在每個板塊里,進行成本優化、關鍵節點優化結合之後,所謂的平台加在一起是完整的、全鏈條的優化,給品牌商、零售商賦能,最終服務消費者,讓消費者感受更好。整個鏈條大約能節約下來10-15%的成本,最終給品牌商、零售商及消費者帶來實惠。

《21世紀》:如何看待國美轉型節奏?

黃光裕:不能自身覺得我努力了,幹了就好,還要考慮這件事情的重要性,這件事情做出來以後是不是對大家來講都獲益。

我們要進行更專業化的考慮,節奏快了慢了不是我們去想的,應該什麼時候做這個事情,應該做什麼事,每件事什麼時間完成,把每件事做好,這件事情才有價值,才能最終形成整個閉環。

《21世紀》:是否意味著問題更多來自外部環境?

黃光裕:任何事情不能孤立來看,內外部多種原因,不是孤立地覺得快還是慢,是靠需求,這個目標要做,大家要協同一致,光孤立地看自己是不對的。

做這個戰略,我們有我們要做的事情,他們有他們要做的事情,不能各做各的,肯定就會有問題。

我們做到最後發現很多東西,很多功能,很多東西概念邏輯還是不一樣,可能就會要多一點時間做這個事情。這是一個大協同,事情越大越複雜,大家的節奏、時間要求、價值定位在哪兒,要更加的嚴格。

沒有絕對快、沒有絕對慢,我們定的大概18個月,包括開店,賣場改成展示廳,應該怎麼做,同時不影響我們的需求和日常銷售。

《21世紀》:上市公司推出大股東讓利如此巨大的託管案,預料之中還是預料之外?

黃光裕:其實除了託管方案之外,方總(國美零售CFO方巍)他們有很多機會。如果沒有託管方案,投資者可能就會想,託管方案的目標公司虧本的時候怎麼辦?另外需要資金的時候怎麼辦?即使託管方案成功了目標達成了,他們可能還是會問還有沒有問題?

投資者擔心肯定是對的,我買股票也會有這麼多問題,實際上我們的託管協議里的解決方案就是針對這幾個方面的問題:目標公司虧了怎麼辦?虧了由大股東兜底。期滿後不想繼續託管了怎麼辦?大股東都同意。效果和收益還行,還想繼續託管的話怎麼辦?可以繼續託管,收益可按高低差的幾種方式計算。

對我們來講,再過幾個月,等很多事情也都做了之後,再談這個事情(託管)更好。

但大家可能會覺得估值戰略屬性不清晰,大股東在做什麼事也不清晰,覺得沒有任何交代,從而會有一些疑慮。董事會提出這個問題,我覺得可以理解,所以應該去解決一些事情。這個事情沒有什麼,就是(我)少賺點錢。

(作者:賀泓源 編輯:李清宇)

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