[中國好公司]美的集團:家族企業公司治理之典範T+3的柔性生產模式大幅壓縮供貨周期

  出品:新浪財經上市公司研究院

  作者:SXX

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  近日,美的集團公佈年報, 2021 年上半年,公司營業總收入 1748 億元,同比增長25.14%;實現歸屬於母公司的凈利潤 150 億元,同比增長 7.76%。

  美的集團是一家消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈(物流)的科技集團,提供多元化的產品種類與服務,包括以廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電為核心的消費電器業務;以家用空調、中央空調、供暖及通風系統為核心的暖通空調業務;以庫卡集團、美的機器人公司等為核心的機器人及自動化系統業務;以安得智聯為集成解決方案服務平台的智能供應鏈業務。

  業務全面開花,空調業務持續市佔率第一

  2021年半年報顯示,公司空調業務營收為764.08億元,收入佔比為43.96%,同比增速為19.33%;消費電器營收為649.64億元,收入佔比為37.38%,同比增速為22.49%;機器人及自動化系統等板塊業務營收為126.93億元,收入佔比為7.3%,同比增速為33.28%。

  據奧維雲網的數據顯示, 2021 年上半年,美的主要家電品類在國內市場的份額佔比均實現不同程度的提升,其中家用空調產品的全渠道份額提升明顯,在線上與線下的市場份額均位居行業第一,分別達到 37.6%和 36.5%。

  值得一提的是,自2020年美的集團空調業務實現對格力電器的反超,2021年上半持續保持領先態勢。

  以上我們可以梳理出以下幾點關鍵信息:

  第一,從收入佔比看,公司空調業務及消費電器業務收入佔比相當,公司已經完成單一空調業務增長依賴路徑,在消費電器領域已經找到了第二增長曲線;

  第二,從不同業務的市佔率看,公司空調核心板塊市佔率第一,消費電器多個產品細分領域也都領先靠前,這說明公司多元化業務非常成功。

  此外,僅從增速看,今年上半年機器人及自動化系統等業務板塊增速最快,增速超過30%,這或是公司未來另一個新的增長點。

  對於成熟的家電行業,在市場格局穩定的情況,美的集團通過多元化策略打開了公司新增了,這背後成功關鍵要素究竟是什麼呢?

  第一個關鍵要素:開創家族企業公司治理之典範

  家電巨頭——美的集團,原本是何享健家族的家族企業。當時的順德,容聲、格蘭仕、萬家樂如日中天,行業競爭異常激烈。

  到1996年,美的空調的銷售排名跌至行業第七。當時美的已擁有空調、風扇、電飯煲等五大類產品線,共計數百種產品。這些生產線的經營全部由公司集中決策。何享健既抓銷售又管生產,似乎經歷了經營管理瓶頸。

  美的遭遇了歷史上最大的一次危機,公司的集權化管理造成產品研發、生產和銷售的脫節,直接導致美的營收急劇下滑。

  1997年,何享健決定引入日本松下公司的事業部制,逐步下放其個人權力,設立內部激勵機制和問責機制,帶領美的開始走向股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式。

  首先,何享健雖然下放了其個人的權利,但對集團依然擁有著絕對的控股權,保證創始人對企業戰略方向和重大決策的掌控。

  在股權監督方面,何享健通過靈活調整股權佔比,進行股權結構改革,加強對股東大會的控制。目前,何享健通過美的控股有限公司控股美的集團30.78%的股份。美的集團股份有限公司回購專用證券賬戶占股比例為1.86%,在前十大股東中佔據了絕對性掌控地位。

  其次,在董事會監督機制方面,他利用社會資本形成董事會制衡,董事會既多元化又各自獨立。

  2012年8月,何享健將美的集團掌舵人的位置交給了方洪波,從此美的集團正式完成從家族企業向職業經理人時代轉變。

  一方面,通過引入外部投資人機制,形成職業經理人經營監督機制。2011年,美的先後引入8家外部投資人,並由兩家戰略投資機構派駐董事,這些董事即可代表小股東監督控股股東,也能夠監督職業經理人經營行為。

  另一方面,通過股權深度綁定核心經營層。

  在美的集團2012年整體上市前,共計53人持有公司19%股權,其中以方洪波先生為代表的最高管理層(董監高)7人以自然人股東身份持有16%股權。

  美的在2013年9月18日上市後,僅4個月便推出了針對2位高管和693位中基層管理人員的期權計劃,之後每年滾動推出期權激勵。

  美的應用了與其自身狀況相適應的模式,11次的股權激勵使美的形成了3個激勵層次:美的合伙人計劃本質為業績股票,通過分享公司業績增長收益,深度綁定高管;限制性股票則高風險高收益,需提前出資,提升了中層管理者粘度;股票期權不斷擴容和向下延伸,低收益但風險性也低,更適用於風險承受能力較差的業務骨幹。

  通過以上持股安排,美的集團使得職業經理人得以分享上市紅利,促成了公司、股東、職業經理人之間的目標一致。

  最後,監事會參與公司治理。公司利用董事會實現了指導的目的,作為企業「三權」之一的監事會,同樣起到了重要的監督作用。監事會的地位與董事會處在同一層次,在公司內部構成「三權分立」的管理模式。

  事實上,美的集團也正是得益於這套相對良好的公司治理模式,使得多元化業務全面開花。

  美的集團收入從2006年351.9億元至2020年2857.1億元增長了812%,利潤從2006年6.42億元至2020年272.23億元增長了4240%。

  美的作為主要產品品類皆佔據領導地位的全球家電行業龍頭,可為用戶提供覆蓋全品類的一站式高品質家庭生活服務方案。目前,美的集團重新梳理了公司業務,並劃分為五大業務板塊:智能家居事業群、機電事業群、暖通與樓宇事業部、機器人及自動化事業部、數字化創新業務。

  值得一提的是,格力電器通過混改引入外部投資者,似乎也試圖借鑒美的集團的公司治理結構模式,打開公司未來多元化成長空間。

  第二個關鍵要素:T+3的柔性生產模式建立競爭壁壘 大幅壓縮供貨周期

  美的首先在旗下的小天鵝推動了T+3模式,將傳統的產銷轉為直接匯總零售商的訂單,多批次小批量的柔性生產模式,共分為四個步驟:搜集客戶訂單,交付工廠(T);工廠採購原料(T+1);生產(T+2);發貨上門(T+3)。

  T+3 模式下從「以產定銷」到「以銷定產」,實現「以消費者為中心」。以產定銷模式下,總部首先確定生產指標,再根據生產指標編製銷售計劃,企業的生產計劃與終端消費者的產品需求脫節,無法敏銳感知市場變化。而以銷定產模式下,消費者需求信息能層層傳遞至生產端與研發端,從而實現以消費者為中心的生產行為。

  T+3實施後,小天鵝的供貨周期從原來的23天壓縮到12天,減少了庫存積壓現象,提升了周轉率,使美的能夠在更短的時間內以更低的成本生產更多的洗衣機。憑藉著數字化的T+3模式,小天鵝在2015年營收131.3億元,打敗了當時的洗衣機巨頭海爾。

  T+3 模式下能更靈活的利用原材料成本周期,兌現成本紅利。

  T+3 模式下,能夠更加靈活的利用原材料成本周期,在成本下行時延後生產兌現成本紅利,成本上行時也可提前向上游備貨,進可攻退可守。2019年3月起,美的率先降價,帶動了終端份額提升;而格力受制於壓貨模式帶來的渠道高價格庫存,終端一直無法跟進降價,份額持續下滑。

  自2018年起,美的空調出貨端及零售端份額均保持持續增長,並在2020M1-7實現了對龍頭格力的超越。出貨端來看,根據產業在線數據,美的從2018年的22.1%凈增長10.4pct至2020M1-7的32.5%;零售端來看,根據中怡康數據,美的從2018年的24.4%凈增長9.5pct至2020M1-7的33.9%。

  目前,原材料上漲對公司業績增長形成一定壓制。2021年二季度營業收入918.3億元,同比增13%,歸母凈利潤85.4億元,同比20年上半年-6.33%,同比19年上半年-5.71%。二季度凈利潤負增長的原因在於原材料價格和出口運費都處於高位。

  然而,需要指出的是,原材料成本上漲或利於美的集團進一步提高核心業務市場佔用份額。美的集團或可以在T+3模式下加持下率先發動價格戰等策略蠶食競爭對手的市場份額。

  事實上,美的在家電業務多個領域獲得市場佔有率第一。據2021年半年報顯示,家用空調、電飯煲等產品在線上線下市場份額均第一,部分截圖如下:

  美的集團通過直營零售變革,不斷推進線下渠道的「垂直效率提升」,超過 90%的線下專賣體系零售商可向美的直接下單採購,初步實現代理商向運營商的轉型目標,通過一系列業務模式的轉型,使得美的全渠道庫存水平不斷優化,存銷比降幅達到 20%。

  美的集團通過組織架構的變革,重新整合相關產品事業部的內銷業務,不斷推進在終端銷售層面的跨品類深度協同,從組織架構方面有效支撐「橫向協同效率提升」,以「同一個美的」面向用戶,確保用戶服務和體驗的一致性。

  此外,2021 年上半年,美的電商銷售佔比繼續保持在 45%以上,線上與線下市場進一步加速融合,圍繞不同渠道的層次與特性以及用戶需求和購買方式的變化,美的以用戶需求和用戶體驗牽引零售轉型,不斷重構和匹配市場零售運營體系,構建面向終端零售的用戶直達。

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