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新消費時代,產品主義重新定義火鍋行業

原標題:新消費時代,產品主義重新定義火鍋行業

文章經授權轉自公眾號:進擊波財經(ID:jinbubo)作者: 進擊波大商業組

許久未起波瀾的餐飲市場,最近多了幾分喧囂。

原本是山頭林立,各自為王的火鍋江湖,人們有了聚焦的時刻。

近日,被稱為「海底撈升級版」的巴奴毛肚火鍋,在華東再下一城,巴奴南京首店開業即火爆,並迎來「開門紅」。有報道稱,元旦當天排號高達490號,現場還出現眾多跑腿、代排隊現象,代排號「服務費」竟一度炒至2000元。

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巴奴在我的案例里出現過幾次,這是一家從河南安陽走出,經歷過河南火鍋大戰,最終向全國排兵列陣的毛肚火鍋品牌。

巴奴還沒在上海開店的時候,有人願意打車到無錫吃毛肚,現在南京首店又排成長龍。巴奴似乎有種魔力,能令饕民忘卻時間和空間的限制。

我在年會《偉大的複利》里提到隨著時間的變化,品牌資產會變成數字資產和心智資產。用心智獲得認同,乃至信仰,從而創造利潤。

品牌資產看不見,摸不著。但是在巴奴又看見了它的影子。

不久后,吳曉波2020年終演講也提到了巴奴:

」2020年火鍋行業做了一個品牌榜,第一名是海底撈,第二名是一個台灣火鍋,第三名是一個毛肚火鍋——巴奴。巴奴幹了一件事,把火鍋中用的最多的產品毛肚,通過技術創新的方式做到極致。「

巴奴用了一個毛肚在火鍋紅海中撕開了一條線。

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這一條線有多大?

75家直營店,年收入15億。找一個計量單位:客單價比海底撈高40元。

我一直相信一件事情,存在即合理,轉發即認可。

找不同

這世界上有很多人都不清楚自己的定位。在迷茫的時候,就愛向第一學習。所以過去很長時間里,海底撈的「服務」是大家學習的榜樣。

十幾年前,海底撈已是百勝集團、聯想集團的「座上賓」,雷軍更是直接宣稱海底撈是小米的榜樣。

剛剛成立不久的巴奴也不例外。

畢竟巴奴在鄭州開第一家店的時候,海底撈的營收就逼近10億元。

但北大教授黃鐵鷹用一本書「打醒」世人——《海底撈你學不會》。

那時候做火鍋,只要不排隊,那就得虧錢。海底撈更誇張,翻台率小於三桌就得虧本。

服務已然是海底撈的護城河,用別人的強項和他對拼,沒有好結果。

那一年,鄭州倒了近2000家的火鍋店。

杜中兵如夢初醒。

他做的第一件事就是把當時的「本色本味」改成「服務不是巴奴的特色,毛肚和菌湯才是」。新定位被確定下來后,巴奴不僅活了下來,還把店開到了海底撈的對面。

巴奴的護城河

海底撈的護城河是服務,但服務不是巴奴的特色,巴奴的護城河是:產品主義。

什麼是產品主義?杜中兵說是一切回歸到原點、本質。

在他的暢想里,巴奴想做一家百年老店,而百年老店就是「做品牌的思維」。

去年在直播大熱的時候,我寫過一篇爆款,叫《別把品牌資產,搞丟了》。

其中,有這樣一個觀點:

為何產品力,要先於廣告而行?

因為人類對更美好的生活的嚮往是不變的。而品牌是承載美好嚮往的最重要的因素之一。

締造偉大品牌的起點永遠是產品。這一點和巴奴的產品主義不謀而合。

為了做好產品主義,杜中兵只做了一件事:做減法。

首先,砍掉加盟店,保證味道。

2012年的時候,巴奴有100多家門店,其中有90多家是加盟店,直營的門店只有12家。

加盟店雖然賺錢,但是卻不好管理。有句話叫「將在外,君命有所不受」,更何況加盟店還不完全是你的兵。有些加盟店為了省成本,在食材上動動手腳更是家常便飯。

所謂牽一髮而動全身。這食材一動,味道就不對,味道不對砸的是自家的招牌。

為此,杜中兵決定砍掉全部加盟店,相當於丟掉每年1000多萬的收益。到2015年,巴奴的門店驟降至40家,但直營店卻增長到34家。壯士斷腕的舉措在當時招致合作夥伴議論紛紛,但是從坪效上看,巴奴單店翻牌率有了大幅度的提升。

經此一役,巴奴有了叫板第一的資本。

下一步,精簡菜單,突出單品單兵作戰能力。

毛肚是巴奴的招牌。當時,杜中兵發現很多消費者都是衝著巴奴毛肚來的,為了強化毛肚火鍋的定位,巴奴的菜單一下子從100多道縮減為30多道。而毛肚也被放到了中間的位置。這一改,把毛肚的點擊率提升至139%。

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巴奴的菜單幾經改版,每變化一次毛肚的地位便增進一分。砍掉瘦狗型產品的目的是為了切割累贅,而留下來的菜都是最講究的。

所以做減法的最後一步是提純。

所謂提純就是對美食的執念。

杜中兵是個講究人。他是一個坐下來可以和你討論三五小時怎麼去內蒙古找羊肉,怎麼去四川找最香的花椒,怎麼去找最新鮮的黃喉的人。

一個會吃的人,他做品牌也不會將就。

比如從福建運過來的繡球菌。是杜中兵無意中從一家個體戶里發現它的,長得很像銀耳,實際上是兩種東西,尤其適合涮火鍋。剛找到它的時候,一年的產量才一兩噸。但是抵不住杜中兵的喜愛,於是他們忙活了一年終於實現了量產,現在繡球菌一天的產量就達到幾百噸。

還比如拽面。它是巴奴的中央廚房裡最貴的一條生產線。市面上的設備做出來口感都差不多,巴奴為了能做出不同的口感,能更好吃就專門自己參与研發投資了一條生產線,造價 100 余萬,是蝦滑生產線成本的 4 倍。

這個東西能不能通過第三方的供應商來做,自然是可以的,但是交給供應商就做不出來獨特的口感了。

像這樣的講究產品還有很多,熬完只放四小時,一碗只放15粒蔥的野山菌湯、不能冷凍的鴨腸以及新鮮的鴨腸……

「少即是多」(less is more)是鋼鐵和玻璃建築結構之父密斯著名的建築設計理念。他喜歡用大片的玻璃作為裝飾外牆,把密閉的空間無限延伸。

產品作為品牌立命之本,通過做減法,巴奴提升了它的上限。

錨定產品的上限,就意味著不妥協。只要不妥協那一開始就是最好的,後面的環節只要向著這個方向追趕,也是最好的。

這便是產品主義的內核。

最好的供應鏈

杜中兵對產品品質的執念,不經意間促進了餐飲行業供應鏈的升級。

第一代供應鏈追求標準化。食材用冷凍的方式保存一來保質期很長,二來可以保證口味的延續,代表是肯德基、麥當勞這些西式快餐。

第二代供應鏈則是強化了中餐的標準化。中餐的製作比西餐繁瑣,而且在中餐的靈魂來自廚師們的心守合一。培養一名合格的中餐大廚不是光靠錢就能解決的,更重要的是時間。

廚師的問題的無解,直接催生了供應鏈的改革——中央廚房的誕生。由中央廚房製作半成品發貨,送到門店加熱。這不僅解決了中餐標準化的問題,而且順帶還解決了食品安全問題。於是,大家紛紛上馬:2016 年我國限額以上連鎖餐飲企業有 912 家,其中765 家都有自己的中央廚房。

第三代供應鏈也是在前兩代的基礎上改進的。讓所有新鮮的,保質期不長的食材,也能新鮮上桌,為餐飲公司提供更好的原材料支撐。

第三代供應鏈非常適合火鍋這一品類。因為火鍋既不考驗烹調的技法,又很實在,你呈上桌的就是生的食材,好不好消費者一眼就可以看出來。

巴奴就是依靠第三代供應鏈完成了很多講究食材的製作。比如鮮鴨血。巴奴花了小半年的時間,憑藉著自身有建立中央工廠的經驗,幫助供應商建立了生產、品控的規範和標準,並且一起合作申請到了鮮鴨血的生產許可。

第三代供應鏈最大的不同是理念,踐行這個理念需要的是一次次的選擇。每一次都去選擇那個更難、成本更高的方案。只有這樣才能建立品牌的護城河,進而反哺供應鏈。

講究的服務

巴奴在追求產品主義的路上,除了改造供應鏈的外,還埋下了另一個「必然性」——高昂的成本。

這直接決定了巴奴的發展戰略:為社會精英服務。

為社會精英服務,首要的要求是距離感。

美國人類學家愛德華·霍爾博士劃分了人際交往中四種親疏關係的區域:公共距離、社交距離、個人距離、親密距離。

最遠的是公共距離,約3.7~7.6米,最近的是親密距離,常常親密無間。而服務行業恪守的距離屬於個人距離,一般在45cm~120cm。因為只有這個範圍內,人們才會放鬆下來。

這是我們進化后遺留的領地意識。這種領地意識在年輕一代里,尤為凸顯。

巴奴詮釋的距離感是「親而不密」。那是一種很難去形容的感受,它既保持了人際之間的距離感,但是又保留了到位的服務。

「親而不密」的服務,和消費主流人群的理念不謀而合。他們成長於物質豐沛的時代,這一代人推動了國潮的崛起,文化空前自信。

過度的服務往往會讓他們感到不適,而適當的距離感能給予他們舒適感。比如我團隊里一位95后同事,他非常困擾熱情的服務,因為他習慣每次向服務員表達謝意,頻繁的互動,有時讓場面變得異常尷尬。。

我們今天談巴奴,談的是什麼?

說到底就是一片毛肚及背後無數的羈絆。當你活下去,這些故事才會被人發現;當你活得好,這些故事才會被人傳頌。

一代人有一代人的征途,一代企業有一代企業的使命。

杜中兵說他的使命是「為中國餐飲業付出,讓中國美食在全球立起來」,於是他可以和你坐下來你討論三五小時怎麼去內蒙古找羊肉,怎麼去四川找最香的花椒,怎麼去找最新鮮的黃喉。

巴奴的使命是把產品做到極致。極致是匠心精神的延伸。

關於匠心,我聽過最好的一句話是:在重複的歲月里,不負每一寸光陰。

中國的餐飲還在路上,那些被黃金時代滋養的人和物,終究要將燦爛奉獻給這個時代。

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