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稻盛和夫先生最近在忙什麼?

  來源:靜說日本

  最近,有好幾位朋友問我:「稻盛和夫先生最近在忙什麼?」

  我打聽了一下,稻盛先生沒忙啥,幾乎天天在京都的家中靜養,且很少見客。

  稻盛先生今年88歲,他於1932年出生在日本的鹿兒島縣,畢業於鹿兒島大學工學部。27歲時創辦京都陶瓷株式會社(京瓷,KYOCERA)。52歲時,創辦日本第三大移動通訊公司KDDI,這兩家公司都在他的有生之年進入了世界500強。2010年,日本最大的航空公司之一的日本航空公司(JAL)宣告破產重組,已經79歲的稻盛先生,受日本政府之邀,走出修行的寺院,拯救日本航空,短短3年時間,日本航空扭虧為盈,並重新上市。

  戰後的日本企業家中,有三人被稱為「經營之神」,一位是松下電器公司創始人松下幸之助先生。一位是本田公司創始人本田宗一郎先生。還有一位,便是京瓷公司創始人稻盛和夫先生。

  稻盛先生是目前唯一一位健在的「經營之神」。

  但是,許多日本人認為,與其說稻盛和夫先生是一位企業家,還不如稱他是一位「哲學家」更為合適。因為他每時每刻都在思考一個問題:人為什麼活著?

  今天是周末,我起床後沒有急於去寫文章,而是讀稻盛和夫先生的書。

  稻盛先生說:

  創辦京瓷,經營上了軌道,有了相當的利潤。當時我想過:「公司有了這麼高的收益,但我的年薪卻這麼低,不是太虧了嗎?」

  「靠我的才能創建了公司,創造利潤也是憑了我的才幹,因此就是拿現在幾倍的年薪也無可厚非吧。」我心中冒出這樣的念頭。

  但是,我很快就意識到了自己正在變得傲慢的那顆心,我進行了深刻的自我誡勉。

  自己擁有的才能,絕不是自己的私有物,那不過是偶然被賜予的東西。這種才能,如果不為我所有,也很正常。我所扮演的角色,由其他人來承擔,也絲毫沒有不可思議之處。

  因此,這種才能不可以只為自己所用,而應該為世人、為社會所用。

  稻盛先生是這麼想,也是這麼做。他把自己的財富捐獻出來,成立了一個「稻盛財團」,設立了一個獎,不叫「稻盛獎」,而叫「京都獎」,因為他說,京都給予了他一生的眷顧。

  「京都獎」是一個表彰對人類科學和文明發展做出突出貢獻的國際獎項。每年頒發一次,分為「先進技術」、「基礎科學」以及「思想和藝術」三大獎項,被稱為「日本版的諾Bell獎」。

  當人們把目光過多聚焦於「稻盛思想」的時候,我卻十分關注稻盛先生的「經營哲學」,因為我發現,作為「哲學家」的稻盛合夫,與作為「經營之神」的稻盛和夫,雖有關聯,但又是完全不同的兩位「尊神」。

  為什麼這麼說?

  我最近在比較新冠病毒疫情之下,日本兩大航空公司——全日空與日本航空的不同的命運。

  這一場沒完沒了的新冠病毒疫情,給予日本的航空業是毀滅性打擊。拿全日空來說,今年第二季度,國內線乘客減少了88%,國際線乘客減少了96%,公司出現了嚴重的虧損,不得不宣布全體員工減薪30%,取消今年的冬季獎金。

  那麼,日本航空公司的情況如何呢?遭遇的慘狀與全日空一摸一樣,所不同的是,日本航空沒有宣布員工減薪計劃,也沒有說取消冬季獎金。我們只看到2條新聞,一條是說日本航空公司派出不少空姐和空哥,跑到機場附近的農田裡,幫助農民收購莊稼,感恩農家一直忍受著飛機的噪音,給日本航空公司的寬容和支持。另一條新聞是說日本航空公司選拔了1000名空姐奔赴地方城市,去協助酒店旅館提高服務水平,提升禮儀水準。同時去學做企劃和導遊,開發「後新冠時代」的高端旅遊產品,開發離島山區的無人機物流配送新事業。

  我第一次面對面獲得採訪稻盛和夫先生機會的,是在2012年10月23日,日本航空公司重新上市之後,稻盛先生在日本外國特派員協會(外國記者協會)舉行記者會,我獲得了提問的機會,並聆聽了稻盛先生講述自己如何拯救日本航空的全部秘密。

  這個秘密總共有5個:

  第一,稻盛先生不領一分錢的薪資,無私奉獻日本航空公司,給了全體員工很大的精神鼓勵。

  第二,按照政府再生支援機構的重建要求,雖然也裁員了一部分員工,但是,最大限度地保護更多的員工能夠繼續留在公司里工作。

  第三,明確日本航空公司的經營目標,讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼,公司要做到什麼。

  第四,對日本航空公司的官僚體制進行徹底的改革。明確「一流的服務比一流的客機更為重要」這樣的新經營服務理念。

  第五,經營業績實施當日速報,實行航線單獨核算制度,確定各航線的經營責任人,讓每一條航線成為一個經營實體。

  記得稻盛先生在記者會上說了這麼一句話:「從2010年開始的3年間,我參與了日本航空的重建。人們擔心我可能玷污晚節。但是,日航在2012年重新上市,我順利地完成了任務。重生以後的日航至今依然維持著高收益。」

  3年後,已經80歲出頭的稻盛先生離開日本航空公司會長(董事長)辦公室的時候,他只拿走了一架日航的飛機模型,卻留下了一大筆經營財富,最大的財富,是奠定了日本航空公司的經營理念,並培養了一批年輕的管理幹部。

  過去8年,「稻盛遺傳因子」到底有沒有在日本航空公司中紮根並產生出巨大的能量?

  我們來看看日本航空公司在抗擊新冠病毒疫情中的表現。

  疫情最為嚴重的4-6月,日本航空公司出現了937億日元的經營赤字(全日空是1088億日元赤字),這一數字與2009年破產前的4-6月份虧損990億日元十分接近。

  但是,日本航空公司這一次沒有破產,為何沒有破產?

  早在今年3月,整個國際航空業界都還不知道這一場疫情將會持續多久,會造成多大損失的時候,日本航空公司立即開始了「存糧」行動,第一筆調集的資金是577億日元。到目前,確保的資金總額已經達到5000億日元(約317億元人民幣),相當於整個公司資產的三分之一。

  這筆巨款是如何籌集的呢?

  首先在3月中旬,公司發行了200億日元的內部股債。然後向銀行等借了2100億日元。然後緊急賣掉了一部分客機,獲得600億日元現金。到6月時,日本航空公司手頭的現金已經達到3943億日元(約250億元人民幣)。

  「家有餘糧心不慌」,這是稻盛和夫經營哲學的一大核心。京瓷公司在這一次的新冠病毒疫情衝擊下穩如泰山,原因就在於,京瓷公司的內部存款多到「不賺一分錢也可以撐上7年」。

  同樣,在疫情的前景還不明朗的時候,稻盛的弟子們的第一反應,就是立即籌備「戰備糧」,使得日本航空公司即使出現了巨額赤字,依然平安無事。

  與日本航空公司相比,全日空公司調集資金的數額,增加了2倍多,達到了1萬350億日元(約657億元人民幣)。

  為什麼全日空要比日本航空多籌集這麼多錢?

  我們來比較一下兩家公司的經營體質。

  第一,客機租賃率。日本航空公司在2010年破產前,公司客機的租賃率達到了40%。稻盛和夫擔任會長後,關停一部分連年虧損的地方航線,處理一部分客機,解除一部分租賃,最大限度地改善公司的經營狀況。到目前為止,日本航空公司客機的租賃率降到10%,而全日空依然是31%。租賃來的客機,即使在停機坪里曬太陽,每天依然要付租金,單憑這一點,日本航空比全日空的日子要好過得多。

  第二,手頭現金率。日本航空公司從破產中吸取教訓,為了確保公司的安全經營,根據稻盛先生的指示,公司的手頭資金必須確保營業額的2.6個月份。到今年3月時,日本航空公司的手頭現金比例,佔到了營業額的23%,而全日空只有3.5%。也就是說,日本航空公司的家底要比全日空厚實十幾倍。

  第三,現金燃燒額。日本的財務制度中,有一個概念,就是「現金燃燒額」(日文叫「キャッシュの燃焼額」,這個專業概念,我還沒有完全搞懂,讀者中有專家的話,請幫忙解讀,我會在留言欄里顯示。),日本航空公司的決算資料中顯示,每月是548億日元,一年算下來,比全日空少了1100億日元。

  第四,削減成本。日本航空公司已經宣布,到明年3月為止的2020年度中,公司將削減1000億日元的成本。但是,這一削減,日本航空公司只削設備與運營成本,不削人。而全日空現在正在制訂裁員計劃。

  拿全日空與日本航空作比較,沒有貶損全日空的意思,因為兩家公司本來的體質就不同,全日空沒有過破產的痛苦,而日本航空有過這一份痛。但是,我們從這一份比較中,我們能夠感悟到稻盛和夫經營哲學在日本航空公司中的生根開花。

  稻盛和夫先生在離開日本航空公司的最後一次董事會上,曾經反覆叮囑他的弟子們一句話:「利益なくして安全なし」(沒有利益就沒有安全)。這一句話,也成了日本航空抗擊疫情的戰略思路與動力!

  目前的日本航空公司的經營,處於一種怎樣的狀況?進入10月,日本航空的國內線中,80%已經恢復了正常運營。國際線因為受到各國疫情的限制,還受到一定的制約。但是,日本航空至少已經開始走出黑暗的隧道。

  「稻盛和夫在忙什麼?」

  他什麼都沒在忙。

  但是,我們可以看到,稻盛和夫先生忙碌的影子無處不在。