財經 北京新浪網 危機不慌:不僅華為 我們都要預想全球科技大變局

危機不慌:不僅華為 我們都要預想全球科技大變局

  危機不慌|不僅華為,我們都要預想全球科技大變局

  (本篇為澎湃商學院獨家專欄「危機不慌」系列之十,作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、復旦大學管理學院EMBA項目特聘教授)

  華為總部有一個方舟實驗室,得名於「諾亞方舟」。它的策略目標就是去思考和探索另類生存之道,即現有業務出現滅頂之災的時候,有沒有一個另類的戰略技術和市場(諾亞方舟)可以幫助企業續命。華為的方舟實驗室背後的思想方法是「情境規劃」策略,許多世界500強公司業已將它納入高管決策過程。

  由於在全球供應鏈中的附屬地位,多數中國企業過去不需要思考技術世界的不同情境,因為行業先進已經完成思想藍圖和認知圖景。追隨者只需要響應即可。環顧現狀,我們不僅需要預想未來的情境,還得致力於建設全球新型供應鏈的思想同盟軍。一念一世界,怎樣讓國際合作者重新想像過去,積極回憶值得共同建設的未來?情境規劃是我們必須要掌握的方法論。

  用情境規劃建立思想同盟

  常識認為,過去只能回憶,未來可以想像。不過,在編導危機轉型時,我們得學會重新想像過去,集體回憶未來。這樣的一個思維過程典型體現在「情境規劃」(Scenario Planning)的策略中。起始於美國智庫蘭德公司(Rand Corp.)和殼牌(Royal Dutch Shell)石油公司,情境規劃方法論已經被廣泛運用於應對不確定性和危機管理。它也是行業中的先鋒企業未雨綢繆,組織思想同盟軍的認知工具。如何想像過去和記憶未來?我們從介紹情境規劃方法論開始,然後以未來技術世界的四個版本為例,說明情境規劃方法可以怎樣調度記憶和想像去感知未來。

  赫爾曼·漢(Herman Khan)是情境規劃策略的創始人之一。上世紀60年代,赫爾曼為美國智庫蘭德公司研究有關核戰略問題。他首先建立了一套「未來已至」(Future-Now Thinking)思考工具。核戰爭後果以及「預想2000年」是他最早的情境規劃案例。赫爾曼關於核戰爭的生動情境分析,成為當時美國軍方高度認可的虛擬思維導圖。防範核軍備競賽,從想像核冬天的情境開始。赫爾曼的工作被認為有高度價值,因為它幫助美蘇雙方建立起核冬天的未來記憶,幫助他們感知到冷冰冰數字背後災難的結局。回憶未來,直接影響人們當下的思考和行動。

  不久,蘭德公司這套方法被殼牌石油公司戰略規劃部的皮埃爾·韋克(Pierre Wack)借鑒使用。韋克認為,動蕩環境下,未來無法預計,但是能夠預想,因為即便是離譜的未來變化都有發展演化的蛛絲馬跡。環境中肯定存在未來不確定性的弱信號,而情境規劃的方法能捕捉弱信號,適合預想意料之中的意外。1973年,中東爆發「贖罪日」戰爭(Yom Kippur War),全球石油市場大亂,引發石油危機。眾多石油公司面臨危機無所適從。只有殼牌沉穩應對,因為意外已經在他們情境規劃的意料之中。

  上世紀90年代,情境規劃方法受到全球關注,因為它預想到又一個意外:南非結束種族隔離政策。1991年,殼牌公司的卡哈內(Adam Kahane)邀請22位代表,在南非的蒙特弗勒爾中心,討論南非未來情境和對應策略。它成為情境規劃歷史上著名的「蒙特弗勒爾情境」(Mont Fleur Scenario)。著名,不僅在於它生動全面,還在於參與者之間形成的協同效果。來自不同利益相關機構的參與者在此過程中建立起思維共識。通過情境規劃分析,他們建立起一套邏輯、語言詞彙、變化腳本、敏感信號識別機制、虛擬配合行為套路。1994年,德Clark(F.W. de Klerk)將政權和平移交給新當選總統曼德拉之時,它超出人們的想像。但參與蒙特弗勒爾情境規劃的22家機構卻做出合適的戰略調整。它們之間能快速協同,得益於已經對過去重新想像,並讓未來值得回憶。

  911之後,全球落入一個極其陌生的反恐環境。情境規劃戰略方法再一次受到跨國企業的重視。總結十多種情境規劃的方法,它們的共同點表現在下面的四個階段。

  1)分析影響戰略處境的關鍵因素和互動關係。因素是否關鍵,要看它們在企業策略中的地位和波動變化情況。因為制度環境和產業環境不同,每個企業能羅列出的關鍵因素有差異。

  2)從關鍵因素互動的態勢中提煉出驅動力量。驅動力量不僅看關鍵因素的互動形態,還要看它們是否有持久的效應。富有挑戰的是,我們要對驅動力量做深入討論,看到它們在更深層次的同質性和差異性。根據同質性和差異性,我們編排組合驅動力量,直至找出有綜合影響力的兩股驅動力量。這個過程不是簡單刪減,而是復合抽象(Compound Abstraction)。先是不帶成見,浸淫在具體細節中,特意不選擇觀察的維度。然後,在理解細節基礎上,嘗試取不同視角看待現象。一般而言,視角必然帶來選擇,選擇值得關注的特徵。比較不同視角產生的理解之後,再嘗試將豐富的理解抽象成簡潔的概念。這就是復合抽象的思維過程。它可以不斷重複,直至無法再提純。王陽明「格物致知」的說法更直白,但沒有全部反映復合抽象的過程方法。

  3)假設我們已經提純出兩股驅動性的力量,它們變化發展可能有正反兩個方向。於是,我們獲得對未來不確定性的四個象限的認識。在每個象限中,我們可以討論兩股力量交叉作用而產生的情境。

  4)對於每一個情境,我們需要討論它基於當前情況的事實證據,思考可能的演變(The Probable)。此外,我們還要討論那些沒有強壯證據,但能夠充分想像的圖景(The Plausible)。再次,根據與各方利益相關者之間的交流,我們匯總出來他們期冀的未來(The Preferable)。最後,我們要討論最不可能,不過一旦出現,就有顛覆性影響的圖景(The Impossible)。於是,我們有信心地推演出未來變化的四種情境。因為我們知道,未來大致是上述的四個維度交叉互動產生的。剩下來要做的工作就是標識階段性信號指標(Sign Posts),它們將成為情境強弱變化的預兆。

  實踐中,情境規劃的每個階段都有更詳細的步驟。但上面的要點可以幫助我們理解,參與者是怎樣重新想像過去和積極回憶未來的。預想的情境,在虛擬狀態下,已經猶如發生過的情形。它們留在參與者的記憶中,彷彿是虛擬體驗過的未來。

  重新想像過去是情境規劃另一個特點。我們常說,你可以有自己的觀點,但不能擁有自己的事實。應該補充的是,歷史都是復合事實。每一次想像它們之間的聯繫,我們都有新的發現。這些新發現構成我們的洞見,鋪墊出對未來的遠見。所謂不忘初心,不是重複,而是重新發現。現在是過去選擇的結果。如果我們重新發現曾經有過的豐富選擇,它們能解放思想的禁錮。

  研究戰國時期縱橫家蘇秦和張儀的作為,一言以蔽之,就是幫助各國重新想像過去的關係,積極回憶值得期冀的未來。目前,全球市場猶如春秋戰國,從有規則的競爭進入地緣政治的對抗。企業的國際化舊策略基本失效。怎樣通過情境規劃的方法梳理四面八方利益相關者的意願,結成思想同盟?它是當前中國企業跨國戰略的重中之重。

  未來技術世界的四個版本

  以技術對全球化的影響,我們不妨運用情境規劃的方法做一個演練。儘管是經過簡化的未來技術情境分析,它也能促進理解上面的抽象討論。

  塑造未來技術世界的兩股驅動力量是政治時態觀和經濟指導思想。它們都有朝著不同方向演變的不確定性。受這兩股力量交叉影響,企業可能面臨四個版本的技術世界(見下圖)。

  時間是一個物理度量概念,還是一個社會政治概念?耶魯大學歷史學家斯奈德(Timothy Snyder)認為,討論社會歷史和發展的時候,時間是一個「時間形態」(Time-scape)概念。它折射著一個社會制度的變化方向和集體行為定勢。一種是「輪迴的時間形態」,即人們認為,經典的社會政治模式可以反覆輪迴,並且應該反覆輪迴。一切問題都在輪迴到經典高光形態之時獲得完美的解決。另外一種是「發展的時間形態」,即人們認為,社會時間和進步是同一個方向的,一切問題都會隨著社會進步和發展而最終得到解決。例如,Rose福總統的新政(The New Deal)和Johnson總統的「偉大社會」(The Great Society)在深層次都反映出同樣的發展時態觀。相比之下,現任美國總統的「讓美國再次偉大」(MAGA)則是夢牽20世紀50年代政治模式,屬於輪迴時態觀。再如,比較土耳其開國總統凱末爾(Mustafa Kemal)與現任總統埃爾多安(R.T. Erdogan),他們做出相反的政治時態選擇。經過深度分析,我們發現,輪迴或者發展的時態觀是驅動未來技術世界變化的一個關鍵不確定的驅動力量。

  半個世紀以來,自由主義的市場經濟影響全球。但它也是選擇的產物,也會發生變化。至今為止,自由市場經濟包含競爭的思想和允許競爭性壟斷。這樣的經濟思想給全球社會和自然環境帶來的影響有正、有負。越來越多的人意識到,經濟活動的負外部性(Negative Externalities)已經到了失控的邊緣。同時,從人道主義、保護自然和社會公平正義的角度,強調經濟活動必須兼顧正外部性(Positive Externalities)的社會意識也普遍高漲。涉及到技術,經濟思想的這兩個不確定變化方向也會成為未來塑造技術情境的驅動力量。

  在這兩股驅動力量不同方向發展的影響下,我們看到未來技術世界可能有四個不同的版本。依照情境規劃的習慣,我們賦予各個版本生動的名稱,以激發文學式的想像。

  1)種姓部落。類似印度的種姓制度,全球技術領域可能也會出現上下三六九等的地位劃分。一些國家和技術巨頭相勾兌,會試圖維持全球供應鏈的等級差別。技術控制和壟斷是製造與維護這樣的等級差別和利潤分配比例的重要手段。

  2)工具主義。技術被定義為純經濟工具,只為促進商業和經濟活動服務,不帶有政治標籤或文化國別色彩。技術世界的衝突基本上會在發展過程中通過競爭來解決。過去50年,全球化過程中的技術競爭基本上對應這樣的情形。

  3)殖民擴張。此情境下,技術邏輯追求以新代舊,以先進覆蓋落後,以廣泛的技術標準同化區域性差別。超級技術公司與金融資本相結合,試圖在本行業建立大一統的霸權格局。主要大國政府各自青睞本國的超級技術公司。為了推動本國超級技術公司的全球擴張,主要技術大國政府試圖維持均衡的策略,對等開放部分技術市場,允許全球化的技術標準。

  4)都市生態。大都會城市的特徵是包容性強和多元文化共存。在全面茂盛繁榮的背景下,矛盾和衝突是次要的,暫時的,發展中可以解決的。創造更多的機會和提高包容性,這是大都會城市的主流。未來技術世界也可能出現類似的大都會生態。

  未來技術世界將朝著那種情境演變?處於不同情境下的企業應該如何反應?有哪些標誌信號值得跟蹤觀察,以幫助企業先行一步?這些都是當前企業家必須思考的問題。

  決策學家西蒙(Herbert Simon)曾經研究「馬歇爾計劃」的六個版本。彼時,它們各有優劣,不分伯仲。從後視鏡中看過去,歷史常有六扇門。粗淺看去,那被推開的一扇門塑造了後來的歐洲。其實,在決定前想像多種選擇,它才是決策質量的保證。面對全球科技大變局,我們首先要做的不是決斷獨徑一條,而是能夠想像多元選項。為此,情境規劃是值得嘗試的方法。