科技 新浪科技 訪國美零售總裁王俊洲 國美為什麼要跟拼多多、京東「聯合」?

訪國美零售總裁王俊洲 國美為什麼要跟拼多多、京東「聯合」?

  訪 國美零售 總裁王俊洲 國美為什麼要跟 拼多多京東 「聯合」?

  4月19日、5月28日,國美公開了與拼多多和京東達成戰略合作的計劃。在今年上半年零售業的激烈變革,電商渠道對家電行業貢獻率第一次超過了50%的背景下,國美強強聯合、優勢互補的戰略布局頗有戰國時代「連橫」的味道,對當下的零售格局帶來不小的影響。

  北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授指出,「伴隨工業時代進化到信息時代,企業要做的最重要的事情已經不是滿足顧客需求,而是要通過打造共生的系統來創造顧客的新需求。由此,企業底層的戰略邏輯就要發生改變,要從競爭模式轉向共生模式,同時要構建協同共生的組織。」

  顯然,國美的內部變革也好,對外合作也好,正是遵循這樣的邏輯。一方面,通過合作共生創造用戶新的需求,這體現在國美對於京東非家電供應鏈的引入;而另一方面,合作的前提一定是要有稀缺的價值,在這方面,國美圍繞「家·生活」打造的供應鏈能力和以店鋪與社群為核心的全渠道服務能力為其打造對外的共享平台奠定了基礎。

  那麼,如何建構國美面向未來的商業模式的底層架構?如何打造供應鏈與服務鏈高度整合下的「共享平台」?近期,《中國經營報》記者專訪了國美零售總裁王俊洲。

   合作帶來的戰略價值

  《中國經營報》:能否介紹一下國美與京東合作背後給雙方帶來的戰略價值?

  王俊洲:國美與京東的合作包括兩個層面,一個是資本層面的,即京東認購國美三年期1億美元可轉債。另一個層面則在業務層面展開,雙方簽署了一個戰略合作協議,主要是從產品的聯合採購、聯合營銷和物流服務等方面展開戰略合作。可以肯定地說,國美和京東的合作,與之前與拼多多的合作一樣,一定是一個雙贏疊加的方案。體現在戰略價值上,包括以下幾個層面:

  首先,國美與京東的合作,將使兩家的供應鏈更加強大,合作完成後,我們將毫無懸念地成為所有頭部供應商在國內最大的零售渠道。從目前情況來看,國美在家電供應端的優勢主要體現在中高端集成能力,以及套裝供應鏈能力方面,京東則在標準品方面比較強。我們內部的數據統計顯示,國美定製型差異化產品佔比達37%,與京東同質化的商品不到30%。

  由此,雙方的商品全部打通后,將具有完整的高、中、低端,從標品到方案性產品的完整供應鏈體系,京東將得到國美的中高端商品和方案性商品的支持,國美則可以通過京東彌補在標品商品的短板。同時,兩家企業在進行聯合採購方面可以形成供應鏈資源的共享,實現優勢互補,提升雙方在更大規模效應上的聯合採購方面的競爭能力。

  其次,雙方在物流的服務方面也形成了優勢互補。這是因為京東搭建的物流架構是一個天網組配的網路體系,在全國建立了全國性的大倉,而國美的物流體系則是基於城市為主導的城市倉來進行的,雙方在物流方面的合作,將實現全國倉和城市倉的組配,使得網格化更加細緻,進而可以形成低成本、高運力的物流服務。當這些物流開始服務於社會,並且開放給第三方時,它也會提升雙方公司的盈利能力。

  再次,體現在聯合營銷方面,我們會在更大的促銷節點裏面組織營銷活動,包括這一次「6·18」,可以看到國美和京東,包括拼多多在內都有多樣的聯合營銷的行為。

  《中國經營報》:國美與拼多多也展開了戰略層面的合作。國美與京東,國美與拼多多,這兩組不同的組合在戰略合作的內容上會有哪些不同?

  王俊洲:應該說,國美與京東的合作,不僅有效地在家電供應鏈端形成了互補,在非家電供應鏈端雙方的合作也正在探討。因為國美打造的強大社群鏈接,不僅僅服務於家電產品,還將服務於非家電的商品,這樣京東可以在非家電供應鏈端給國美支持。當然,目前國美零售在京東平台上已經建立了自己的官方旗艦店,也會獲得京東一些特別的流量支持,同時國美的社群鏈接也將逐漸幫助京東的全品類商品在社交端不斷帶入流量。

  國美與拼多多的合作,更多是在定製的商品方面幫助拼多多進行供應鏈上的整合,所以,與拼多多是在流量端和定製端形成合作,主要體現在流量的效率與日活轉換率方面。

  總體來看,國美與拼多多、京東合作以後,三方將共同創造一個擁有更高效率的新消費和新格局,這包括界面端的高效轉換和供應鏈端高效的庫存周轉。以物流方面的倉網配合為例,2018年國美庫存周轉率是65天,2019年已經到了58天。我們希望這個高效的格局會成為未來零售新基建裏面一股重要的力量。

   未來商業模式的底層架構

  《中國經營報》:國美與京東、拼多多的合作,某種意義上意味著競爭模式的切換,這對國美未來的商業模式的底層架構,會帶來什麼樣的影響?

  王俊洲: 亞馬遜 當做聖經的三句話是,「這是一個用戶主導的時代,這是一個技術推動的時代,這是一個供應鏈和服務鏈高度整合的時代」。其實,這三句話說的就是零售行業不變的內容,就是以用戶為核心,以技術來推動效率,以供應鏈和服務鏈來增強面對客戶的競爭力和服務黏性。

  但是,我們仍然要注意到,在技術的推動下,我們跟顧客交互的方式和交互渠道都在發生變化,比如說原來我們在實體門店和顧客進行交互,後來在互聯網平台上通過技術進行交互,在PC上進行交互,4G出來以後,我們開始在手機端進行交互。隨著網路社交的進一步發展,我們開始建立了社群的運營交互能力,以實體門店為基礎,這種社交能力能夠以更大的優勢跟用戶進行深度的溝通和交流,進而產生高黏度的服務和信任。

  舉例來說,加微信認識的兩個人,在推薦產品時會比單方面看廣告更可信,這就是社交的力量,也是國美打造的非常明顯的優勢。幾十萬員工加上幾千家門店,鏈接了17萬個社群和6000萬用戶,這改變了傳統門店開門等客的業務邏輯,成為新的實體店鋪的增長動力。

  所以,店鋪的功能也在發生變化,店鋪更多承擔的是體驗性產品的交流場所,比如整裝廚房、中央空調系統、整體的家庭洗衣房、一萬元左右的冰箱,基礎設施(比如水和電)具不具備安裝條件等問題,用戶都需要到店裡弄清楚尺寸,所以店裡更多的提一些方案師和設計師。

  而對於標品和簡單商品的銷售來說,就主要在社群或者APP平台上進行交易,同時實現對用戶問題的解答,這時候門店就轉化成了社群運營的支點。所以,回到商業模式的問題上來,我們所有看到的變化的內容,最終都要服務於不變的邏輯,那就是作為零售商需要遵循的三條標準:用戶主導,技術推動,供應鏈和服務鏈高度整合,要用這三條來判別未來企業的成長性。

  在我看來,三條標準中最重要的是第三條,前兩條都可以說得糊塗一點兒,第三條是糊塗不過去的。所以,對國美來說,商業模式最底層的業務邏輯也是如此,就是要做供應鏈和服務鏈的高度整合。與京東和拼多多的合作,也正是要強化這方面的能力。

  《中國經營報》:目前零售業市場價格/零售價格都開始趨近於相同,為什麼企業經營的結果卻千差萬別?

  王俊洲:的確,現在標準化的產品,誰比誰在價格上能做低多少,都是很難的。但是,同樣的零售價格,有人做出來毛利率高,有人做出來毛利率低,這是由你的產品結構決定的,而產品結構的背後,體現的則是企業在供應鏈和服務鏈上的能力。

  以iPhone為例,國美在過去一年非常注重於iPhone512G和256G內存產品在店面的推廣和銷售,因為這兩個機器是賺錢的,而64G和128G內存產品價格戰打得很厲害,所以要想盈利就要在產品結構上做文章。

  但是,單純的產品結構的布局還是不夠,企業還需要在用戶服務能力上結合消費升級做出努力。我們知道,消費的成熟性無疑會拉動消費的升級,那麼,這時就需要提供客戶體驗性更好的產品,通過客戶的理性判斷來實現其對高品質產品的轉移。這時候,社群就起到了非常重要的作用,在對一款三星大尺寸電視的秒殺上,當時我們就做了一個動作,希望用戶可以來店裡看一看,再決定買不買,後來到店用戶30%實現了購買,更換了既有的家庭電視。

   共享平台與對外賦能

  《中國經營報》:能否介紹一下國美與京東非家電SKU的合作計劃?背後遵循了怎樣的商業邏輯?

  王俊洲:我們在和京東合作時,一直在討論如何將京東自營的4萬~6萬的非家電的SKU導入國美的平台,這是一個用技術系統(開普勒系統)來實現導入的過程,系統對接有望在6月底和7月初完成。

  導入完成後,京東4萬~6萬SKU將在我們2600個店面,17萬社群,6000萬用戶中進行觸達。對國美來說,這一方面可以獲得快銷資源,增加我們快消品的運營能力,同時也可以讓17萬社群擁有高頻的交易黏性(家電的交易是非高頻的)。對京東來說,除了線上渠道之外,他們還將獲得社群渠道的銷售途徑,對雙方都有好處。

  從商業邏輯上來看,雙方打造的是一個共享平台。以物流為例,國美與京東合作以後,倉配會慢慢地融合,京東作為電商原來打造的是一個天網,下面是它的腳——它的大倉,而國美原來門店是以城市為中心形成的網狀結構,倉網融合在一起后,線上和線下是一盤貨,無論你從什麼場景過來,你發出的這個貨都是從後面驅動出來的。所以可以看到,全國城市倉加上門店倉,已經形成了這麼一個立體的場景,哪些倉是我的,哪些倉是他的,最終演變成一個共享平台。

  所以,未來用戶買的東西,有些可能在我們的門店倉,有些可能在我們的大倉,有些可能在京東的庫里,不再分線上線下,而是一個整體的平台作為用戶服務的後台支撐。

  伴隨線上線下融合邊界變得越來越模糊,競爭的邊界也逐漸模糊化了。企業要做的就是不斷聚焦自身的核心能力,在合作中對外賦能。

  深度 價值鏈重構開啟協同共生時代

  伴隨世界經濟正在進入新常態,無論是企業所處的宏觀環境,還是企業經營的微觀環境,都在發生重要的變化。國美、京東、拼多多三家在「流量聯盟」「對外賦能」「共享平台」方面的合作,就是企業理解環境變化並做出應對性反應的具體表現。

  北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授認為,環境變化應對之道的一個重要關注點就是數字化生存下企業戰略從競爭模式向共生模式的轉換。

  「數字化背景下的一個最重要的特徵就是企業底層的戰略邏輯要發生變化。這是因為在工業時代,企業要滿足顧客需求,就要討論相對優勢或比較優勢,就一定會有競爭這個概念,然後企業會有輸有贏。但是在數字化時代,對企業來說最重要的不是你去滿足需求,而是你要創造顧客新需求。因為現在很多行業都供大於求,實際上是顧客不夠,所以企業需要通過協同共生來創造新的價值釋放空間和成長空間。」陳春花表示。

  顯然,這不可避免地帶來產業價值和產業價值鏈的重構。正如在國美與京東的合作中,雙方在供應鏈體系、物流體系、全渠道營銷體系、服務體系等多個產業價值鏈條上都將實現優勢互補,為用戶創造出新的價值空間。同樣地,國美與拼多多的合作,國美通過將供應鏈的定製能力向拼多多平台的輸出,最大化地創新並滿足了顧客需求。

  再比如,國美將京東非家電供應鏈的幾萬個SKU引入「家·生活」的社群營銷和服務體系中,為國美的老用戶創造了新的需求。而京東將國美家電供應鏈上中高端集成商品的引入,也為京東的老用戶創造了新的需求。

  公開數據顯示,目前拼多多的用戶群體日活大約是6.2億,京東大約是3.6億,國美則擁有2億會員,17萬個社群,鏈接6000萬用戶,由此,三方的協同,無論是從供應鏈,還是從流量端都有望重塑出新的價值空間,最終以生態或平台的模式協同共生。

  當然,這樣的努力還僅僅是剛剛開始,大家在看到價值協同機會的同時,還將面臨著戰略落地以及組織協同的挑戰,如何打造真正開放、連接和協同的組織,甚至實現跨組織的運作體系,比如國美與京東提出的倉網協同,都仍然有待觀察。

   老闆秘籍

  1。國美與京東,國美與拼多多在戰略合作的內容上會有哪些不同?

  國美與京東的合作,不僅有效地在家電供應鏈端形成了互補,在非家電供應鏈端雙方的合作也正在探討。因為國美打造的強大社群鏈接,不僅僅服務於家電產品,還將服務於非家電的商品,這樣京東可以在非家電供應鏈端給國美支持。當然,目前國美零售在京東平台上已經建立了自己的官方旗艦店,也會獲得京東一些特別的流量支持,同時國美的社群鏈接也將逐漸幫助京東的全品類商品在社交端不斷帶入流量。

  國美與拼多多的合作,更多是在定製的商品方面幫助拼多多進行供應鏈上的整合,所以,與拼多多是在流量端和定製端形成合作,主要體現在流量的效率與日活轉換率方面。

  總體來看,國美與拼多多、京東合作以後,三方將共同創造一個擁有更高效率的新消費和新格局,這包括界面端的高效轉換和供應鏈端高效的庫存周轉。以物流方面的倉網配合為例,2018年國美庫存周轉率是65天,2019年已經到了58天。我們希望這個高效的格局會成為未來零售新基建裏面一股重要的力量。

  2。目前零售業市場價格/零售價格都開始趨近於相同,為什麼企業經營的結果卻千差萬別?

  的確,現在標準化的產品,誰比誰在價格上能做低多少,都是很難的。但是,同樣的零售價格,有人做出來毛利率高,有人做出來毛利率低,這是由你的產品結構決定的,而產品結構的背後,體現的則是企業在供應鏈和服務鏈上的能力。

  以iPhone為例,國美在過去一年非常注重於iPhone512G和256G內存產品在店面的推廣和銷售,因為這兩個機器是賺錢的,而64G和128G內存產品價格戰打得很厲害,所以要想盈利就要在產品結構上做文章。

  但是,單純的產品結構的布局還是不夠,企業還需要在用戶服務能力上結合消費升級做出努力。我們知道,消費的成熟性無疑會拉動消費的升級,那麼,這時就需要提供客戶體驗性更好的產品,通過客戶的理性判斷來實現其對高品質產品的轉移。這時候,社群就起到了非常重要的作用,在對一款三星大尺寸電視的秒殺上,當時我們就做了一個動作,希望用戶可以來店裡看一看,再決定買不買,後來到店用戶30%實現了購買,更換了既有的家庭電視。

  王俊洲簡歷

  現年58歲,2001年加入國美集團,曾擔任集團業務中心總經理、華南大區總經理和戰略合作中心總經理。2006年11月至2010年6月期間曾擔任集團執行副總裁,自2010年6月28日起擔任國美集團總裁。他亦擔任公司多家附屬公司的董事。王俊洲負責集團日常經營的全面管理工作,包括集團的中長期戰略規劃和年度預算的制定及本集團各項制度、流程和授權的標準化建設等。2014年11月,王俊洲獲得了第十六屆中國連鎖協會授予的「CCFA2014中國連鎖年度人物大獎」。2015年7月,憑藉在2014年帶領企業積極轉型、勇於創新並使得企業取得業界市場業績的長足發展,榮獲「2014—2015(第十屆)中國零售業年度人物」大獎。