生活 大華網路報 本報特約--公司管理/啟動個體的四個重點

本報特約--公司管理/啟動個體的四個重點

大華網路報 2019-02-12 04:18
  急速發展的互聯網和悄然興起的技術革命巨浪般奔湧而來,以排山倒海之勢衝擊著幾乎所有組織,而被衝擊的組織,既要沉穩地承受改變的壓力和不適,更需要尋找機會努力上岸。憑藉一時運氣闖出巨浪並非不可能,但這樣的組織無論進入到市場的哪個位置,當「東風散盡」,到頭來也必定落得資源耗竭重新跌入浪潮的結局。
  前行,需要組織對前進的姿態存有敬畏之心,這種敬畏之心來自對組織的長久生存與持續繁榮的追求。而在長久和持續發展的背後,人是不可缺少的因素,創造未來的根本便在於啟動個體。
  一、重新定義組織管理
  本質而言,組織需要三個構成要素:共同目標、協同的行為以及兩個以上的成員,人,是組織的核心。組織是為實現個人生存目標和組織目標而存在的,因而組織存在的關鍵是個人對組織的服務。
  在一個組織結構中,人與人之間是一個以目標為前提的存在,人與人應該承擔各自的責任和目標,從而擁有不同的權利和資源。但實踐中,人與人之間的關係卻常常處於不平等的狀態,組織管理者常常將目光和資源聚焦於組織的整體問題,而忽略了組織中的個體。
  更大的挑戰是,人們已經不再局限於一個地區或者一個組織進行選擇,而更加願意嘗試新的行業、新的組織、新的工作以及新的生活挑戰,這些都導致員工忠誠度下降。面對這樣的情況,一方面要求組織管理者理解人們自身的需求特徵,同時也要求管理者有能力留住員工,提升組織的凝聚力,獲得員工對組織的認同,這也是組織管理的另一個重要挑戰。
  處在一個轉變時代的組織,需要意識到,無論這種轉變是以互聯網為標誌,還是以中國日益強大為標誌,轉變是事實已經成為共識。知識和資訊是個人和整個經濟的主要資源,土地、勞動力和資本等經濟學家認定的生產要素依然在起作用,但是已經不再是核心要素,因為擁有知識的人讓這些傳統的生產要素可以轉移和聚合。組織不僅需要關注變化,而且要開放自身,讓外界容易納入,讓自身能夠與變化共舞。
  二、個體價值崛起
  這是一個極具挑戰的時代,組織變得更加強大,資源、平台、機會與聚合影響力的能力使得組織更加明確地瞭解自己的屬性與價值。與此同時,個體也變得更加強大,他們所擁有的知識、能力、資訊以及獨立的程度,讓自身可以更加明確地瞭解自己的需求與價值。
  伴隨著更多的組織成員成為知識型員工,他們對於自我有著明確的認知,對於生活有著清晰的追求和目標。過去,很多員工願意更多地工作而不計較個人的需求,甚至一些員工會認為工作是生活的唯一目的,但是,今天這樣的情況已經發生了很大的改變,人們不再把生活和工作混為一談,更多的是把工作和生活並列為人生的兩大目標。
  與此同時,隨著不斷湧現的機會和可能性,傳統雇傭關係傷害到了人們創造力的發揮。原來是雇員需要瞭解組織的需求,現在是組織必須瞭解雇員的需求;過去是成員依賴於組織才可以創造價值,今天是組織要依賴於成員才可以創造價值。組織與成員之間的關係發生了變化,不再是服從和雇傭的關係,而是平等與合作的關係。
  這種改變無論是對個體還是組織,都會帶來壓力。個體不能忽視組織,並需要對組織目標給與承諾;組織不能忽略個體,不能簡單地要求個體服從組織。因而,對於組織而言,就需要用全新的方式和思維思考和調整組織的管理,為了讓個體目標和組織目標保持一致,需要作出明確的界定和設計。
  與此同時,組織的每個成員要始終關注組織生存的要素,要始終缺乏安全感,這種感覺會讓組織機體和每個成員都保持對外部刺激的敏感性,保持一種常態下的警惕和臨界狀態。這種感覺和狀態,會讓組織始終「年輕而有活力」。
  三、個體價值到集體智慧的轉變
  20世紀20至30年代,美國行為科學家梅奧等人在美國西方電器公司開展了長達九年的霍桑實驗,並且在《工業文明中人的問題》一書中提出「人際關係理論」,否定了傳統管理理論對於個人因素的忽視,主張不能將人僅僅當作工具而應該將其視為社會系統的有機組成部分,不能單純從技術和物質方面去滿足人的需求,更要注重從社會心理考慮合理的組織與管理。
  然而,個人的價值並沒有得到真正重視。2015年,《美國管理學會學報》曾經刊載過一篇編輯寄語,幾位業界和學術界的作者共同探討了組織的目的和意義,他們認為,商業組織不僅製造產品、提供服務,而且讓員工受到工作環境和組織文化的薰陶,對他們進行培育。
  並且,文中提出了促成組織實現其目的和意義的六項關鍵價值觀:尊重個體、團結協作、包容多樣性、適度分權、互惠互信以及可持續性。排在前列的就是個體價值和合作,二者如何進行更好的融合,對今天的組織提出了考驗。
  伊莉莎白•拉威爾在其《利用群體智慧》一文中提到:「無論公司是否喜歡這一點,它們都是一個生態系統的一部分,而且,除非公司承認自己與其他‘物種’,包括顧客、供應商、合作夥伴、NGO、創業公司、大學以及學術機構是相互依存的,否則將越來越難以存活。」競爭越來越激烈,組織越來越需要獲取整體的力量,需要能夠集合更多人的智慧,這無疑需要組織更加重視個體的力量,啟動個體,為組織創造源源不斷的前進動力。
  組織管理重在讓一個龐大而複雜的合作體系正常運作,體系中的個體不僅代表組織本身,更代表了組織中的每一個成員。這就意味著,個體價值凸顯的現在,組織中的所有成員都是獨立的個體,他們擁有了比以往任何時候都更加重要的獨立性。
  組織的平穩發展需要成員的協作和配合,進而完成一系列活動。因此,組織不僅需要承認並且尊重成員的獨立性,而且更加需要採取行動,充分激發個體的創造性,讓個體和組織更好地融合。
  四、啟動個體的四項工作
  1.管理期望
  員工與組織之間存在一種「心理契約」的特殊關聯。「心理契約」原本是社會心理學提出的概念,在20世紀60年代被引入管理領域,並逐漸在管理實踐中展露成效。基於「心理契約」的關聯會在組織和成員之間形成一種默契,這種默契是相互信任所延伸的雙向期望,既包含著員工對組織的期望,也涵蓋了組織對員工的期望。當二者之間的期望達成共識的時候,組織與員工的共同成長便成為一件自然而然的事情。
  然而,「心理契約」的形成並非簡單的過程,尤其是在個體價值崛起的當下。隨著技術的進步和完善,員工個體獲取資訊的管道變得越來越寬,整合資源的速度越來越快,以往需要依賴組織完成的商業行為,現在個體可以獨立完成。在個體能力提升的同時,員工的自我認知也發生著顯著的改變,個體價值的創造不再依賴於僵化的組織,而是依賴於自己的知識與能力。
  在這種改變下,組織和員工的期望容易產生錯位,這時便容易導致對心理契約的違背,進而影響組織和成員間信任的建立。對組織而言,構建穩定、牢固的心理契約關係已經成為必須解決的命題。
  尊重員工的個性化和差異化是管理員工期望的基礎。隨著新一代年輕成員進入職場,組織成員的個性化日益凸顯,他們思想開放、自我意識較強,具有極高的成就導向和自我導向,呈現出注重平等及漠視權威、追求工作與生活的平衡等工作價值觀特徵。
  2016年,福布斯中文網的一項調查發現,47%的85後、90後年輕人選擇在規模不足百人的公司工作,很大一部分人到初創公司工作,他們認為初創公司「沒有以等級職位劃分的層級結構,沒有龐大組織的僵化與內耗,可以涉及範圍更廣泛的技能。」
  更重要的是,在初創公司年輕人可以感受到個人的能力得到了尊重和重視。與之相反,大型的公司組織層級複雜而嚴謹,內部壁壘重重,每一位新進入的員工都需要經過一段長期的艱苦歷練,才有機會展現自己的才華,這讓具有創新精神的年輕員工望而卻步。
  這個結果與早期美國心理學家馬斯洛的需求層次理論有著異曲同工之妙,當人們的生理、安全以及愛與歸屬的需求獲得滿足的時候,希望獲得尊重的需求就會呈現並嚴重影響人們的行為。尊重員工不僅是員工管理的本質需求,而且是激發員工活力和創造力,最終讓個體價值凝聚為集體智慧的關鍵。
  在尊重員工的基礎上,給予員工組織支援同樣重要。隨著個體對自我需求認知的加深,簡單的激勵措施已經無法實現良好的效果,對此,美國社會心理學家埃森伯格在20世紀80年代中期,根據「社會交換理論」與「互惠原則」,提出了組織支援和組織支援感理論,認為組織的支援能夠滿足員工的社會情感需求,如果員工感受到組織願意並且能夠對他們的工作付出進行回報,員工就會為組織的利益付出努力。
  員工如果得到重要的資源,他們也會隨之產生義務感,並且會更加積極地提升績效以説明組織達成目標。所以,借用「組織支援感」理論,組織管理者需要給員工提供一系列的獎勵,使員工感受到組織對他們的支援,而這種支持不僅來自物質的激勵,而且更多的來自精神和自我成就的獎勵,它們將會促進員工實現工作目標,增加員工的組織認同感。
  2.共用共生
  在以互聯網技術為特點的商業環境下,隨著互通互聯運作邏輯的持續演繹與擴散,加之個體對自我認知的改變,組織從線性、確定的形態,逐漸向非線性、不確定的狀態改變,開放化、柔性化成為組織的最大特點。
  雖然系統中的任何一個成員都是獨立的個體,但是他們的活動都是非個人性質的,依存於整個組織,與組織的其他成員相互聯繫、相互影響、休戚相關,這些新的範式與機遇讓商業推動和催生了很多新的組織形態,也自然要求新的協作模式與之匹配。
  當今社會的主流已經明顯地向互聯互通、合作共贏進行轉移,在這樣的時代主旋律和趨勢下,任何一個組織的發展都無法離開行業內、行業間組織的合作,更無法脫離員工的價值參與。
  現實的選擇讓組織和成員之間形成了緊密的共用共生的協同關係,它摒棄了傳統的單線傳遞的線性思維,打破了組織和成員之間價值分離的機械模式,真正圍繞組織和成員的共同價值創造開展,將理解和創造共同價值作為組織的核心,進而使創造價值的各個環節以及不同的流程按照整體價值最優的原則相互銜接、融合以及有機互動。
  日本企業家稻盛和夫運用阿米巴經營模式,創造了企業管理上的神話;美國全食超市的發展也給出了驗證;中國海爾「人人是創客」的組織變革實踐,把6萬多名員工轉變為2000多個自主經營體,並使每一個經營體就像一家自主經營的企業,每個人變成自己的CEO。這些領先企業的實踐表明,今天的組織發展需要遵循「共用共生」的邏輯,其帶來的核心變化,就是獨立個體的價值創造。
  價值創造是組織管理的根本性追求。組織管理的核心命題是價值創造、價值評價和價值分配。在大部分的組織管理中,人們之所以關注績效考核,是緣於把績效考核等同於價值創造。在無法界定個人價值或者組織價值大於個人價值時,績效考核無疑是一種有效的管理方式。
  但是同樣需要關注的是,績效並不等同於價值創造,甚至績效考核有時會成為扼殺價值創造的手段。當人們習慣於績效考核時,往往會滿足於靜態的工作,滿足於完成指標,而不會主動與顧客關聯,這使得注意力轉向了內部而不是組織外部,更為嚴重的是,績效考核會使員工養成滿足現狀的習慣,而逐漸喪失創新和冒險的精神。因此,在這個意義上,共用共生帶來的價值創造遠比績效考核有意義得多。
  3.幸福感驅動
  隨著個體對獨立性的強調,傳統的人力資源管理方式已經逐漸對員工頻繁跳槽、人際間衝突、工作倦怠等問題失去了效力,激發員工的積極性和主動性成為所有企業管理者需要思考的問題。
  實際上,管理者只有瞭解了員工你的需求及工作動機,才有可能採取合適的管理措施。「工作不創造幸福,但有助於得到幸福」,博多羅與戈拉克將工作解釋為員工獲得幸福的一種媒介,為了獲得賴以生存的工資收入、獲得自身的充分發展,人們選擇了工作。但是,人們選擇工作還存在另外一個更加重要的動機,就是希望從中獲得幸福感。
  研究表明,幸福的員工比不幸福的員工有更多的工作成效,更具穩定性,也更有生機活力。員工幸福感在今天已經成為影響員工工作熱情和積極性的重要指標,同時,也有越來越多的企業開始關注員工幸福感並著手打造幸福組織。
  自2009年開始,中國最佳雇主調查已經顯示,與幸福相關的話題成為企業的熱點,員工的幸福感指數也與滿意度、敬業度等指標共同被認定為評判最佳雇主的標準。
  概括而言,如果組織管理者能夠充分發揮員工的智慧和優勢,協調組織資源説明員工獲得發展、不斷地追求生存優越和快樂,以滿足員工不斷提升的物質和精神需求,並促進組織利益相關者的幸福最大化,這樣的組織便可成為幸福感驅動的組織。
  職業社區網Career Bliss的CEO海蒂•克里奇認為,「員工幸福度包括工作與生活的平衡、職業發展計畫、福利及高級管理等方面,其中,工作與生活的平衡是決定員工幸福度的關鍵因素。」生活的感受同樣也會影響到員工的工作幸福感,畢竟,個體需要同時承擔工作角色和家庭角色,二者之間必然存在相互影響、密不可分的聯繫。
  工作與家庭是一種對時間、精力投入的競爭性關係和衝突關係,如果組織無法和員工一起平衡工作與家庭的關係,不僅會對員工帶來傷害,而且也會對組織帶來傷害。當來自家庭和工作兩方的壓力在某些方面出現難以調和的矛盾時,會讓員工產生角色交互的衝突,不論這種衝突來自時間,還是壓力或者行為,都將產生不利的影響。
  幸福感驅動的組織既注重員工的潛能和美德,又注重質和量的結合,同時也關注員工幸福與社會幸福、人類幸福的有機結合,從而實現組織可持續發展、員工幸福水準和社會效益的共同提高。
  4.賦能成長
  領導一個組織集群是一個極具挑戰的事情。美國第三十九任總統吉米•卡特曾經講過:「時刻記住你自己有多強大。不要忘記個人的力量能起到很大的作用。牢記這個可能,改變世界,改變社區,改變家庭,改變你自己。」
  毋庸置疑,領導者個人有著巨大的作用,但是在實踐中這種作用常常與權力行駛等同,而權力帶來的更多的是領導者的居高臨下和唯我獨尊,以及日趨嚴重的等級差異和隨之而來的溝通障礙。
  啟動個體的重要任務,便是要摒棄組織固化的權力帶來的既有概念的桎梏,將權力下沉至每個組織成員。通過賦能,組織可以整合團隊智慧以迅速對複雜多變的外部環境做出反應,更重要的是,組織成員的內在動力獲得了持續激發。
  德魯克曾經講過,管理就是激發善意,在啟動個體的過程中,這一點顯得尤為重要。組織不僅需要為成員的自我激發提供理由,而且需要為其導入催化劑。在此過程中,組織領導者必須由控制者轉變為賦能者,通過激起組織成員自身的動力,激發持續的創造力,讓組織成員的自主性、創造性和靈活性更好地與組織進行匹配,從而更好地實現組織的創新發展。
  華為創始人任正非說:「我是在生活所迫、人生路窄的時候創立華為的。那時我已經領悟到個人才是歷史長河中最渺小的。我深刻地體會到,組織的力量、眾人的力量,才是力大無窮的。人感知自己的渺小,行為才開始偉大。」
  在他看來,組織的力量、眾人的力量是力大無窮的。「也許是我無能、傻,才如此放權,使各路諸侯的聰明才智大發揮,成就了華為。」任正非認為,華為有今天的成績是「15萬員工,以及客戶的寬容與牽引」,而他不過是「用利益分享的方式,將他們的才智粘合在一起。」作為企業的創始人,任正非沒有將自己放在組織的頂部,而更多的是通過賦能和放權,托起整個組織,並利用組織的整體力量成就華為。
  同樣擁有驕人成績的「企鵝帝國」騰訊,堅持「合作是一種能力,而不是簡單的用戶流量」。騰訊打造開放生態,讓外部競爭者成為合作夥伴,內外部的研發團隊處於相同的競爭環境中。通過將用戶數和關係鏈進行開放,騰訊的平台資源得到了共用,對此有評論認為,「騰訊把自己的半條命都交給合作夥伴了」。
  但事實是,這「半條命」換來的是合作夥伴的「整條命」,因為合作夥伴意識到,與騰訊綁定後獲得的是更多的機會和更大的資源,一旦這種綁定解除,它們的整條利益鏈都會受到影響。合作夥伴的殊榮與騰訊息息相關,因此,騰訊的合作夥伴會主動將打造騰訊的輝煌作為自己的職責。
  然而,僅僅具有賦能還不足夠,因為賦能的背後需要承擔更多的責任。賦能在很多情況下會帶來不確定性,或者更高的成本,而且因為賦能的挑戰,讓組織在界定每個人的角色和責任時存在一定難度,因此,組織需要做的是把賦能與責任組合在一起,讓責任更加明確,並能夠發揮創新的功效。
 

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