生活 中央日報 本報特約--公司管理/企業變革的路徑與基本範式是什麼?

本報特約--公司管理/企業變革的路徑與基本範式是什麼?

中央日報 2018-08-11 02:18

  在不確定時代,企業的變革與創新,不僅僅是戰略的轉型升級,產品與技術的創新,商業模式的創新,更深層次的變革與創新是組織模式、組織運行機制的創新。沒有組織的變革與創新支撐的企業戰略轉型與升級是難以實現的,許多企業往往做出了新的戰略選擇,但組織不跟進,新的事業沒有新的組織與機制支撐,新事業、新業務難以發育,組織滯後,人才不給力,戰略性資源配置不上,自然,戰略就懸在空中,落不了地,新的業務增長目標就沒著落。那麼組織究竟應該朝什麼方向變?應該圍繞什麼變?應該如何變?變革的路徑與基本範式是什麼?

  Ⅰ組織變革圍繞四大維度變

  企業的組織變革究竟圍繞什麼來思考?變革方向與目的是什麼?即組織圍繞什麼而變?這是企業進行組織變革和組織設計必須首先要思考的一個命題。我認為,一個企業的組織,要圍繞四個維度去變、去思考,這是我們思考組織變革的基點。

  (1)組織要圍繞戰略變,圍繞增長變。戰略決定並引領組織,戰略方向在哪裡,組織變革的方向就在哪裡,戰略性業務在哪兒增長,組織能力就在哪兒駐紮。首先,組織變革要圍繞著戰略和業務增長進行,這是毫無疑問的,組織變革首先要有支撐企業的戰略轉型與業務增長的增量思維。所謂戰略決定組織,組織支撐戰略和業務的發展,這個經典命題是沒有改變的,組織要承載戰略,支撐企業的業務成長。所以整個組織的結構設計,不管是總部還是分子公司、事業業務群,都要圍繞著有利於戰略目標的實現以及業務的增長進行結構設計,戰略思維的變化會引導組織的變化。比如戰略思維正從非對稱性轉向對稱性和非對稱性交織轉變,這種轉變對組織就提出動態配置資源、動態混序的要求。其次,要考慮商業模式,戰略涉及商業模式,不同的商業模式,對組織會提出不同的職能要求。再次,不同的戰略成長機遇期,不同的戰略發展期,企業的組織模式選擇和組織結構是不一樣的。此外,戰略還包括核心能力的發育,需要通過組織和人才的優先發展來培育企業核心能力的形成。對於吃飯的成熟業務,要優化組織,簡化組織,因崗設人,減人增效,提高人均效能;對於高成長業務,則要擴張組織,因人設崗,增人衝量搶地盤;對於未來業務,則要預設並創新組織。

  (2)組織要圍繞客戶變,圍繞客戶價值變。未來的組織一定是圍繞著客戶的價值與市場的反應速度去變,使組織更簡單、更敏捷、更靈活,以快速回應客戶需求,顧客在哪裡,組織的觸角邊界就在那裡。作為一個企業,如何去提升客戶價值創造能力,使得整個組織圍繞市場反應速度而變,這是兩個最基本的點。打造客戶化的組織,核心就是圍繞客戶價值,圍繞市場的反應速度,使得整個組織真正去貼近客戶、貼近市場,提高市場的反應速度。很多企業在探索組織平臺化+小微組織,“小微組織”其實是為了服務於業務,實際上就是把組織越拆越小,但是職能部門因為既要服務於業務,也要服務於總部,所以它需要集中化、平臺化。平臺化+小微組織的結構是為提高組織整體的客戶價值創新的協同能力,提高組織內部的資源分享與協同價值,只有協同產生價值。無論是平臺化,還是小微組織,其實都是圍繞著提高組織對客戶價值創造的能力,對客戶需求變化的回應速度,這是對客戶而言。對組織內部來說,組織價值很重要的一點是圍繞效率來進行,所以組織的設計要跟業務流程結合在一起。效率的來源是什麼?一個是資源分享效率,一個是協同效率。過去是基於分工來提高效率,現在叫協同產生效率,組織內部如何提高資源分享效率和流程協同效率,這是組織圍繞客戶價值進行變革所要考慮的。

  總結一下,圍繞著客戶價值進行組織變革,第一要提高為客戶價值創造的能力,第二要提高組織對客戶需求的反應速度,第三是內部的協同與資源分享的價值。此外,我認為還有很重要的一點是,要提高對風險的把控能力,即提升組織風險控制的價值。組織變革不是簡單的組織結構變化,而是對組織重新定位。哪些機構屬於風險控制,哪些屬於專業化服務,哪些屬於資源分享,哪些屬於協同,這是設計組織結構時要把握的原則。圍繞客戶價值變革組織,這是組織變革的第二軸線。

  (3)組織要圍繞人才變,圍繞人的價值創造活力與效能變。現在組織變革大的趨勢是如何提高人的價值創造活力、提升人的價值效能,圍繞著啟動個體價值創造的活力和價值創造能力而進行。按照張瑞敏的說法,海爾的管理變革就是圍繞著“人是目的不是工具”而進行的。工業文明時代,組織是機器,人是資源,人就像機器上的齒輪,被精准匹配到組織結構圖中的崗位上,把人當成工具,工作在金字塔底層的員工深感工作的乏味、沒有激情或工作的意義。智慧文明時代,組織是一個有智慧的有機系統,是一個不斷與外部能量進行交互的開放式生態系統,組織的活力來自於每一個細胞、每一個有機體的自組織的要求,來自于客戶的需求,不需要用命令和控制的方式去發出指令。不再將組織設計成沒有靈魂、笨重的機器,而是始終充滿活力的生命有機體組織。在這種組織中,“人是目的”,人是價值創造的主體,不是工具。華為任正非也提出,只要戰略方向大致正確,但組織始終要充滿活力。什麼樣的組織機制能夠保證人真正激發活力?從企業的實踐來看,首先是構建平臺,給個體與團隊賦能,其次是有效授權、自主管理、自我驅動;再次,組織要“去中心化”,去領導化,自主管理團隊沒有老闆,人人可成為CEO , 團隊成員一起處理工作任務,共同確定工作方向和要點,分析問題,制訂計畫、評估業績,以及偶爾做出決定,團隊成員共擔責任,而不是將責任往上推到老闆一人身上。值得注意的是團隊成員雖然沒有上下嚴格的等級,團隊成員也並不是完全等同的責任、權利和利益,而是基於每一個成員的專業技能、能力優勢、興趣或參與意願,獲得不同的組織資源調配權與話語權,在每一個特定任務與領域,都會有一些成員比其它人獲得更多資源與話語權,彙報關係從崗位職務頭銜(Title)轉向角色(Role)彙報,有時老闆要向項目組長或成員彙報支援服務與資源準備情況。人人不是領導,人人又是領導,組織從一個中心到多中心化,避免權力過度集中,要尊重個體的力量,個體力量通過能量聚集可以產生巨大的新的能量。

  如何圍繞人這條主線來變革組織,使得個人價值和組織價值保持更高的一致性?這是京東、百度都在探索的組織命題。京東從組織和人力資源管理的角度切入,提出要打造企業“新三角”——文化、組織發展和人,在人力資源角度就是要打造價值觀、組織發展、人才結構這個“新三角”。在這種視角下,要思考的就是如何通過變革使組織為人的發展提供平臺,人的發展支撐企業的業務發展。組織變革圍繞人的價值創造來進行,核心的要素就是好的機制。對於組織中的人來說,最重要的就是機制,機制就是責、權、利、能的配置。任正非說,保持適度混沌,組織的活力最重要!圍繞激發人的活力,圍繞對人性的尊重,創建一個好的組織機制,使組織中的人始終處於活力狀態,處於價值創造的高度奮鬥的狀態,這是我們組織變革所要解決的問題。

  (4)組織要圍繞技術變,圍繞技術革命與人的關係變。技術革命推動組織變革,組織模式的創新與組織結構變革,往往是技術革命帶來的,以蒸汽機+流水線為代表的工業技術革命催生了科層制組織與垂直的金字塔式組織結構,而在數位化、大連接、智慧化技術革命時代,則顛覆了傳統組織模式,顛覆了過去的組織連接方式、組織溝通方式、組織勞動協同方式,重構了人與組織之間的關係,使平臺化組織、自組織、生態化組織及組織的扁平化、網路化倒逼組織變革成為可能。

  Ⅱ消費者和人才需求變化倒逼組織變革

  在這麼一個時代,究竟發生了什麼樣的變化?首先要考慮的是,為什麼組織要變,為什麼要打造客戶化組織與創新型組織,就是因為消費者的需求、員工的需求和人才的需求,在倒逼組織變革。

  1.消費者需求的四大變化對組織變革的倒逼

  (1)消費升級,新中產階級崛起,消費者需求層次提高。從吃飽到吃好、吃健康,從產品的使用價值到體驗價值,從低質低價到高質優價,要求組織真正要更具有使命感和責任擔當,要更具有創新、更高素質的人才的價值創造活力,才能真正為社會提供高品質的產品服務。換句話說,組織不再是簡單去做生意、做買賣,而是要有使命驅動、事業驅動;組織不再是靠勞動的低成本優勢,而是要靠創新驅動。中國經濟發展到今天,進入一個高品質發展的時代。高品質發展時代的核心是組織更具有使命驅動,真正靠人才、靠創新去驅動,真正為社會提供安全、環保、高品質的產品和服務。

  (2)消費者代際的差異與消費者需求變化的加速。我們現在所面臨的消費者,尤其是85後、95後,他們都是數位化的原住民,現在基本是線上、線下兩線買,買任何一個東西不再簡單地追求牌子大不大,或者是簡單的低價,他們要經過精細的對比。所以,這一代消費者是精明的消費者。要滿足消費者需求的差異化以及個性化需求,要求組織更簡單、更敏捷、管理層序更少、結構更扁平、決策鏈條更短、責任更下沉、權力更下放、員工自主性更強,使得組織觸角能夠延伸到市場終端、能夠接觸到消費者、能夠影響到消費者。傳統組織現在所面臨的問題就是離客戶太遠,人才被動工作。所以,作為企業,如何貼近客戶、洞悉客戶需求、快速回應客戶的需求,如何使得員工從“要我幹”到“我要幹”,這是現在組織轉型必須要考慮的。

  (3)消費者主權意識崛起。購物的社交化、朋友的口碑勝於一切。可以看到,現在80後、90後,基本上是購物社交化,都在社交圈裡面,買一個東西就相互之間分享。所以,朋友的口碑、社交圈子裡的分享,對產品購買的衝動和影響越來越大。消費者對產品服務資訊的對應的知情權和購物的分享,要求組織必須要開放,打破組織的邊界和員工的邊界,內部員工和外部客戶之間必須要跨界,身份要互換。在某種意義上,現在消費者要參與到企業的研發、生產、銷售全過程中。

  (4)現在的消費者是消費體驗至上。消費者的心理需求大於實際需求,消費者的價值訴求不再是簡單、單一的功能訴求和碎片化的價值訴求,而是一體化的體驗價值和整體的價值訴求。所以,場景化體驗和參與式購買體驗,要求組織打破基於嚴格分工的功能性組織結構。為什麼現在越來越強調組織要跨團隊、跨職能協同?因為組織要整合產業資源,其實就是要通過產業資源的整合,通過組織內部的自主協同機制,讓消費者增加場景化體驗和參與式購買的體驗,這就要求打造平臺化組織。為什麼現在要構建組織新的生態?因為組織要從過去的垂直結構過渡到構建“平臺化+自主經營體+生態化”的結構,這也是消費者需求的變化。

  2.人才需求的四大變化對組織變革的倒逼

  (1)人才變了,知識型員工成為價值創造的主體,擁有了更多剩餘價值的索取權和話語權。人才一旦變成企業價值創造的主體,至少會發生兩個變化:一是對組織的治理提出全新的要求,要參與企業的經營決策;二是對剩餘價值的索取。現在,要通過人力資本的創新,要通過事業合夥機制,實現人力資本和貨幣資本相互共治。為什麼現在事業合夥制特別火?其實就是適應現在知識型員工已經成為企業價值的主體,使得人力資本和貨幣資本之間不再是單一的雇傭關係,而是事業合作夥伴關係。

  (2)個體力量的崛起。有了互聯網,個體的力量改變了組織和人之間的關係。企業的核心人才主要是三類:一是經營性的天才。一定要尋找到具有經營意識的天才,尤其是在互聯網時代,對AI有敏感性,對未來的趨勢有洞見性,就是領軍的經營人才或者經營天才。二是技術創新天才。可能一個技術創新天才可以抵一萬人,所以現在的人才叫1:99效應,一個天才可以點燃整個組織,可以顛覆整個組織。三是高潛質人才,可培養、可學習,學習能力、可塑性、執行能力都很強。這三種新型人才(領軍人才、核心創新人才或引擎人才、高潛質人才)在互聯網時代,個體能夠借助於互聯網、共用經濟,突出個體的價值。過去,組織大於個人;現在,某種意義上講,個人創新有時候會大於組織。組織為什麼現在是無中心化、去中心化?其實就是某一個個體的創新可能會點燃整個組織、引爆整個組織的時候,他就自動變成中心了。所以,中心不是確定的,組織的核心不再是確定的。

  (3)萬物連接創新人的組織與勞動價值創造方式,創新人的溝通與組織協同機制。數位化、大連接與人工智慧,使人的勞動價值創造方式與協同方式發生了革命性的變化。為什麼現在企業可以實現“平臺化+分散式”的作業?就是因為有了互聯網、人工智慧。

  (4)人才需求層次和參與感的提高,人才對自主個性的尊重、機會的提供、賦能與發展空間的需求越來越強烈。所以,現在企業尤其是在很多創新企業中提出了“四個更”:一是創造更寬鬆的環境,讓員工能夠更加自主地創造價值;二是賦予更激動人心的工作創造意義,讓員工有使命感,覺得做這件事不簡單是為了錢,尤其是現在的90後,更強調工作的價值、意義,要讓員工有使命感,覺得做這件事不是為了錢,而是具有更重要的生命意義和價值,是有意義的創造價值;三是讓員工有更新鮮的創造技能,我們現在所面臨的問題是很多員工的技能和知識結構已經不能滿足新的商業模式的要求、客戶價值的需求,所以,員工的知識結構、技能結構需要跨界融合,才能提高員工的綜合作戰能力,這就需要員工有更新鮮的創造技能;四是要為員工提供更好的工作場景體驗。

  3.組織發展的四大主題

  從組織發展的角度,有四大主題:

  (1)讓員工快樂地勞動、快樂地奮鬥。要創造工作場景的積極體驗,而且要讓員工工作場所的積極體驗和客戶體驗連接,這是現在最重要的。企業要創造的新的消費場景並不是單一的客戶場景,大家一定要注意,場景一定是員工在裡面也是一種積極的工作體驗,要實現員工的工作體驗和客戶體驗的連接。換句話說,員工的體驗和客戶的體驗要融為一體,只有員工的體驗和客戶的體驗融為一體,才能真正對客戶產生積極的場景體驗。所以,員工的工作場景的積極體驗與客戶體驗的連接,是我們現在考慮客戶場景創新很重要的一個組成部分。這是現在組織發展的主題,不光是要關注客戶的體驗,更要關注員工的工作體驗,只有員工的工作體驗好,才能帶來客戶體驗好。

  (2)整個組織必須要開放。打破過去的科層制組織,只有開放協同、自動協同的組織,才能讓員工想幹。給員工提供一個想幹、能幹的環境,並激發員工的組織活力。要激發員工的組織活力,讓員工想幹事、能幹事、幹成事,那就必須是個開放、協同性的組織,不再是封閉式的、金字塔式的組織結構,這就必須要對組織進行變革。在企業內部,強調劃小責任田,倒三角的組織變革,在某種意義上,都是要激發人的活力,激發人的價值創造效能。

  (3)尊重個體力量,喚醒個體,賦能成長。現在的90後、80後更強調自我認知,如何將個體崇尚自我和集體結合在一起?要通過互聯網的連接,來實現高效的協同,這就要改變過去的領導方式,涉及到領導力。

  (4)圍繞著啟動員工的價值創造,啟動個體來進行。所謂啟動個體,就是讓員工有使命感,通過使命連接、願景驅動,讓員工具有確信的能力。為什麼現在叫互聯網生態?更強調員工要信老闆提出的願景,更強調階段性的成果。通過使命連接,要讓員工認可未來的願景,讓員工具有確信的能力。

  Ⅲ三大技術變化改變組織模式

  1.數位化

  技術發展到今天,進入一個數位化、大連接、人工智慧的發展時代。這個時代,最大的一個特點是重構人與組織之間的關係。未來,對組織變化最大的影響因素是數位化與數字經濟。

  從第一次工業革命到第二次、第三次、第四次工業革命,靠什麼驅動?一定是靠數字驅動。數位驅動真正實現線上、線下的高度融合。在這個時代,最核心的就是從技術層面上是一個人工智慧技術、綜合技術應用的時代,就是通過數位化來實現數位化的商業場景、智慧商業引領組織的發展。

  數位化時代對於中國企業,面臨最大的問題就是如何通過數位化來進行轉型,來提高中國企業的競爭能力。數位化不僅僅是一種技術革命,更重要的是一種思維方式、認知方式的革命。所以,在數位化轉型的時候最重要的是要改變觀念。從企業經營的這個角度,主要提出六大轉型。

  數位化不是簡單的做資訊化,更重要的是業務活動的資料化,整個經營管理活動的數位化轉型。數位化轉型主要體現在六個方面:(1)有沒有數位化的戰略思維與商業模式,創新的思維。(2)數位化的領導力。(3)組織跟人的關係的數位化重構。(4)要構建數位化的運營平臺體系。(5)塑造了客戶需求連接與數位化的行銷。(6)數位化人才管理與人才社區。

  數位化是一個系統的轉型,從人力資源管理角度,最近我們提出要有數位化生存能力,構建數位化的組織與人。其實,未來的人性的需求,也是通過數位化來表達、傳遞。未來的人才供應鏈,也是實現組織戰略業務數位化與人才數位化的連接與交互。

  未來,人的能力的發展也是數位化的經營與管理的意識,數位化的知識體系與任職資格。就像人力資源,數位化應用的工作技能,數位化的溝通與協同能力、數位化的文化與數位化的倫理道德行為、數位化的領導力、數位化的人力資源管理平臺、數位化的價值創造過程與成果的數位化含量等,對我們都是全新的挑戰。

  為什麼說未來可能不需要考核?就是因為所有的價值創造過程,全部都可以數位化呈現。人的價值創造過程及成果,可以精確到每一個流程節點、每一分鐘,所以全都是績效考核。

  數位化的工作任務與數位化的人才團隊。未來一定是消費者的需求數位化形成工作任務的數位化,工作任務形成人才的數位化需求與組合,再形成數位化的工作合作團隊,它是倒逼過來。過去是先有目標,然後層層分解,然後到組織,有了組織機構,再有人才。現在不是,現在是先有消費者需求,消費者需求會形成內部工作任務數位化。所以,未來的人力資源管理,是工作任務的數位化分配。工作任務的數位化,就會形成人才數位化的需求與組合,再形成數位化的工作合作團隊。這是對傳統組織模式帶來的全新挑戰,涉及到組織跟人的關係數位化的重構,人與崗位的數位化動態比例,人與人之間溝通協同的數位化,組織共用關係、合作關係的數位化連接。

  數位化工作場景體驗與數位化的員工激勵,未來,積分制可能會成為一種人才激勵的手段。

  人才區塊鏈以後,內部任務完全可以採用市場化的交換,可以獲得一種虛擬貨幣,就是我們所講的一種價值認同。每一個員工手上可能都可以掌握價值創造以後獲得的虛擬貨幣,可以跟別人進行協同,可以跟別人進行價值交換。

  這對未來的組織與人力資源管理會提出全新的挑戰,所以大家看到,華為的使命改了。華為的使命現在是“把數字世界帶入每個人,每個家庭,每個組織,構建萬物互聯的智慧世界”。華為的途徑就是“技術創新與客戶需求雙輪驅動,做多聯結,撐大管道,使能行業數位轉型”。華為非常敏感地發出了未來的戰略成長點是使能行業數字轉型,未來的業務增長點就是萬物互聯、萬物感知、萬物智慧這三個要素。

  最近,騰訊馬化騰也提出,未來中國經濟創新的新動能是數字經濟。

  大家可以看到,華為在往虛擬走,騰訊在往線下走,一個叫+互聯網,一個叫互聯網+,現在已經成為一種新的趨勢。

  另外,從傳統企業來看,韓都衣舍是最早在互聯網企業裡面進行數位化轉型的。韓都衣舍很重要的方式,就是創新組織的模式。整個組織變成一個劃小核算單位的賦能型的組織結構,從過去金字塔式的職能結構轉換為以客戶為中心的自主經營體,形成了幾百個小組,每個小組獨立去面對客戶、面對市場、設計產品、確立自己的銷售任務和銷售目標,變成一個個獨立核算的經營體。組織變成12個平臺,為各個小組提供服務,平臺跟小組之間的關係就是一種工作任務市場化交易關係,可以做實體的交易,也可以做類比的交易,組織不再是一種管控關係,完全是一種賦能的關係。12個職能部門,要快速回應幾百個小組的需求,這時候的組織一定是基於數位化,所以,韓都衣舍的組織結構就是數位化驅動。

  再來看新興組織的組織結構圖,跟傳統的組織結構圖是不一樣的,完全是資料驅動。有了資料驅動以後,傳統的中間層統統沒有了,所謂監督層、中間層、仲介層都沒有了。人才就是依據兩個驅動:一個是消費者資料驅動;一個是願景驅動、文化驅動。

  這就是未來組織,最近,傳統企業哈藥也提出要構建高效數位化的運營新生態,其實就是要通過數位化來打通整個產業價值鏈,從生產的數位化、產品流向的數位化到物流管理的數位化到採購數位化到銷售市場的數位化,圍繞客戶、消費者來實現數位化的轉型。數位化不再是資訊的數位化,而是運用多種IT技術實現全程採集產品流向的大資料,從產品製造到物流到銷售的全程數位化。

  通過大資料來實現決策,形成生態鏈的互動模式,提高整個企業的高效管控的機制,包括產品流向的數位化全連接,供應鏈的全程數位化。企業只要實現了數位化,組織一定是扁平化的,不再是一個垂直結構,一切是基於數位化來實現組織之間的連接與交互,這是數位化時代在組織變革時必須要考慮的。

  2.人工智慧

  進入到AI時代,人工智慧時代,中國可能在頂層設計上跟德國、美國有很大的差距,但是在應用層面上,因為沒有工會的約束、沒有個人隱私權的約束,使得中國的人工智慧的應用速度會野蠻成長。

  最近幾年,中國的人工智慧確實在加速,人工智慧全面滲透到中國的各個產業,大家可以看到:京東最近兩年在推無人倉庫,現在叫無人送貨,已經走向了北京的街頭。青島港的無人碼頭,過去要幾千人、上萬人的碼頭,現在基本上沒有人。2017年12月,上海的洋山港碼頭成為全球最大的自動化碼頭。富士康已經全面推進人工智慧,工廠裡基本上沒有人。上海出現了無人酒店。還出現了無人財務,以後財務人員基本不需要,財務經理面臨沒活幹。人力資源管理基本上80%的職能要被替代掉,所以,人力資源經理會面臨沒活幹。但是,我一直認為,人力資源中更富有創新性的、跟戰略業務對接的職能,是有飯吃的。如果人工智慧醫生大量出現的話,確實很多大夫就不需要了,中醫可能替代不了,西醫可能是可以替代的。

  3.大連接

  互聯網的大連接時代可以改變組織模式。這幾年,我一直講溫氏的案例,溫氏為什麼賺錢?溫氏賺錢很重要的原因是20世紀90年代就搞資訊化、數位化的轉型,真正建立了覆蓋整個價值鏈的資訊化管理體系。很多企業學溫氏,恰恰複製了溫氏花了近20年所構建起的這套覆蓋全產業鏈的資訊化體系。溫氏在中國企業裡面最早推出數位化決策體系,也是通過大連接來實現。

  溫氏通過物聯網數位化,將56000個家庭農場連接到一起,實現數位化、視覺化。雖然絕大多數農場都不是自己投資的,但是都在一個平臺上,從種到飼料、標準化養殖,一直到銷售,就是通過數位化來進行管理。

  數位化提升了整個決策的速度,提高了整個效率,也就是通過大資料來進行總決策。通過大資料的建立、透明化的考核與激勵體系,通過大資料來構建內部的共用機制,通過大資料使得風險管理能夠管控到極致。

  所以,一個傳統企業,即使2017年遇到禽流感,還是賺了70多個億。20多年,純利潤都超過了15%,靠什麼?靠數位化,靠數位化的組織模式創新。

  Ⅳ 傳統組織體系的六大問題

  中國企業現在所面臨的問題是傳統的組織體系不適應現在新的技術變革、人才需求。我這裡舉了六個方面。

  (1)現在的組織運行是權力導向,非客戶導向,官本位,權力驅動。權力驅動是適應不了現在互聯網需求的。

  (2)決策重心過高,層序多,組織層序還是7、8級乃至9級,以致沒法對市場提高反應速度。美的的變革從8個層級減少到4個層級。2012年,美的有17萬人,銷售收入1200多億;2017年,美的銷售收入2400多億,11萬人。通過組織變革減少了6萬人,銷售收入增長了一倍,這是組織變革所帶來的對戰略的支撐。方洪波上臺以後,致力於去中心化、去權威化、去行政化、組織扁平化、“789”工程——7個平臺、8個職能體系、9大事業部。最近又做了個“10/11/12”工程——10個平臺、11個支撐體系、12個事業部體系。

  (3)我認為中國企業最大的問題就是人浮於事,所以要減五類人——搭便車的人、懶人、庸人、占著位子不作為的人、製造工作不創造價值的人。而且我們發現,在中國企業,把人減少1/3,這個企業運行得更好。現在人太多,要提高人均效能,減人增效,5個人的活3個人幹,拿4個人的工資。

  (4)部門牆、流程桶。建生態,提高協同,只有一條,拆部門牆,拆流程桶,通過機制創新實現跨團隊、跨職能的合作。

  (5)組織封閉、不開放,功能模組板結,機制僵化。

  (6)組織雇傭軍文化,價值觀不統一。組織文化不能是單一的靠錢,雇傭軍文化,必須是統一價值體系。越是互聯網企業,現在越強調企業文化是企業人力資源管理的第一抓手,阿裡、京東、騰訊等,都把文化管理作為企業的核心,作為企業的第一抓手。

  Ⅴ 組織變革的“五個去”趨勢

  未來的組織,要變得更輕、更簡單。怎麼變輕、變簡單?我認為變革的趨勢就是五個方面,即“五個去”。

  (1)去仲介化。組織真正做到扁平化、網路化結構。去仲介化的核心就是縮減中間層,降低組織決策重心,減少管理層級,打造扁平化、平臺化、賦能型的組織。

  (2)去邊界化。拆企業牆,拆內部的流程桶和部門牆,真正實現跨界,形成生態交融體系。

  (3)去戒律化。破除各類清規戒律,充分信任員工,真正讓員工主動承擔責任,具有工作自主性。

  (4)去威權化。領導就是賦能,不再是一種指揮、命令、控制。

  (5)去中心化。企業是多中心制,不再是一個垂直的中心,不再圍繞一個中心來進行,而是多中心化,而且中心是動態變化的,組織的中心、重心都是不斷根據外部的變化、客戶價值創造能級的大小,不斷進行調整。

  Ⅵ 未來組織的主要形態

  我個人認為,對所有的大企業而言,就是所謂的平臺+生態化+自主經營體;對於中小企業而言,可能更多是加入生態。必須要有生態的戰略、生態的意識,要麼構建大的生態體系,構建生態平臺;要麼就是加入生態、被生態化、參與生態化。這是未來的一種主體的經營模式。未來的組織模式,是“大平臺+小前端+富生態”,我認為這是未來的主流的組織模式。

  未來的組織模式應該是適應互聯網和智慧化需求的,適應技術變革的要求、人才變革的要求以及客戶的需求。未來,平臺化組織將會成為一種主流化的組織模式,一方面可以提高對市場的反應速度,另一方面是低成本的試錯,有很多的小團隊、自主經營體去試錯,組織就是不斷發現在哪一個0到1的創新體裡面,它的創新能夠代表未來的組織發展方向,就把它放到平臺上來,這樣的話,就能快速地進行試錯、快速創新。同時,放到平臺上以後,做1到N、1到100的規模成長和指數型增長,通過平臺+連接,實現價值的創新。

  從全球來看,蘋果、穀歌、Microsoft、Facebook、亞馬遜等都是平臺化組織,都是生態型組織,平臺+生態,通過生態構建各種微小的作業單元。

  華為現在也提出“平臺+生態化”的戰略商業模式,要從一棵大樹成為一片森林。怡亞通,通過平臺化,上連接幾千個品牌商,下連接幾百萬家零售商,這幾年的成長速度非常快,很快從幾十個億做到2017年的1200億,只要整個平臺能夠跟得上,企業很快就可以成為萬億級企業,因為它構建了生態體系。大家都在討論的小米,未來,如果小米能真正構建基於數位化的平臺體系,真正實現生態連接,那麼,小米就會成為很值錢的一個企業,如果做不到數字驅動的平臺化管理,小米的生態也只是個體戶的集中營。韓都衣舍,就是一種數位化的連接和數位化的轉型。永輝超市,這幾年發展速度非常快,它也是通過平臺化、生態化的組織變革來完成戰略轉型。美的這幾年的變革之所以成功也在於“789”平臺化的管理變革,過去是沒有平臺的,美的最大的成功就是構建了7大平臺(現在叫10大平臺,已經從7大平臺過渡到10大平臺體系),提高了整個組織的效率。海爾、芬尼克茲,內部的創業體系基本上都是平臺化+專案/小組制+生態化。京東最近提出的客戶導向型組織、價值契約的鑽石型組織、竹林共生的生態型組織,都是代表未來的組織變革的方向,企業就是一個平臺。

  這裡面我需要跟大家說明:未來我們講的客戶化組織,最核心的一定是“平臺架構+網狀關係+基於客戶需求建立內部任務市場”,這三個要點是非常重要的,這是對傳統組織的一個顛覆,因為傳統組織非平臺化,是線狀結構不是網狀結構,依據目標任務往下壓,但是現在的平臺化組織是消費者需求轉化成工作任務,工作任務轉化成組織,組織轉化成人才,是倒過來的,所以組織模式、組織運行機制跟傳統的組織模式是不一樣的。

  最近我們在推進很多企業的“平臺化+生態化”的戰略,相應的組織叫“平臺+經營前端”,經營前端包括“專案+自主運營體+生態”。組織模式將來能否成功?我提出48字方針,這是最近很多企業在做的。未來的組織我認為就是這48字方針。

  (1)生態佈局,網狀結構。企業必須要有生態的戰略佈局,沒有生態的概念、生態的戰略思維,很難真正構建平臺化組織。組織結構必須是網狀結構,不再是垂直的金字塔式結構,組織必須要扁平化、必須要像一張網一樣,滲透到整個終端、體系上去。

  (2)資料驅動,平臺管理。企業必須要資料驅動,沒有資料驅動就沒有平臺化管理。現在很多企業都在提平臺化管理,但是恰恰忽視了企業不光是資訊資料化,業務活動必須要數位化,決策運營必須要數位化,沒有數位化驅動就沒有平臺化管理。這是現在很多企業學溫氏學不到的地方,光學溫氏的企業+農戶,光學溫氏的商業模式,但是沒有真正在資料化驅動上去下功夫。

  (3)責任下沉,權力下放。只有資料驅動、平臺化管理,才能做到責任下沉、權力下放。沒有資料驅動、沒有平臺化管理,就是把責任放下去,也只不過是變成個體戶的一個狩獵場。

  (4)領導賦能,任務市場只有責任下沉、權力下放,領導才能變成賦能。責任不下沉,權力下不去,談賦能型領導,那是不可能的。領導不再是一種指揮命令控制,而是一種賦能。內部依據什麼來協同?依據客戶需求,叫內部任務市場化交易,不再是一種單一的管控。人力資源部跟業務部門、各個職能部門、各個事業部之間都是基於任務來進行市場化的交易。

  (5)獨立核算,自主經營。只有做到市場化交易,內部才能獨立核算、分佈自主經營。沒有內部任務市場的市場化交易,沒法獨立核算,也沒法分散式經營。

  (6)共識共擔,共創共用。文化價值觀必須要統一,做到共識共擔、共創共用。當然這裡面還包括標準化、模組化,就是要建平臺、建標準、建模組,而且各個職能模組必須像外掛程式一樣,隨時可以根據各個需求進行插入。所以,組織就是一個平臺,各種專業知識、各種資源就是各個外掛程式,隨時可以快速回應市場的需求。

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