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生鮮戰國:阿里京東「捨命狂奔」 價格戰存風險

新浪科技 2018-01-14 07:34

  生鮮戰國:阿里 京東 都要「捨命狂奔」

  賀泓源

 

  1月中旬的北京夜,室外氣溫接近零下4度,明亮大堂內,人影交錯,屋頂金屬鏈條系統熟練運轉,意味著外賣興隆,來自域外的波士頓龍蝦在水箱里自由遊動,遠處,傳來了火鍋與牛排香。

  這是發生在北京盒馬鮮生東壩門店的普通一夜,這樣的景象,也在京東7FRESH、永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生布局在全國的門店內輪番上演。

  而在兩年前,生鮮電商行業才歷經一場倒閉潮,時移勢易,海量資金入場后,如今,各家關注的焦點是,要不要打價格戰。

  捨命狂奔

   阿里巴巴 (阿里)旗下的盒馬鮮生(盒馬),無異於生鮮新物種的先行者,目前為止,也是唯一一家跑通商業運營模式的零售商。

  2016年1月,盒馬首店上海金橋店開業。在當時,盒馬基於「吃」的場景定位,主打高復購率的生鮮和餐飲,配套超市雜貨。從模式看,盒馬既是生鮮超市、便利店,又是餐飲店,也是送貨到家的電商品牌,被業內稱作「四不像」模式,盒馬方面解釋稱,其對標「消費者需求」。

  新興的盒馬鮮生依託阿里支持,打造了自身物流體系與技術標準、通過與天貓聯合採購,降低採購成本,從阿里各線上入口導流。

  海通證券研報認為,盒馬鮮生盈利模式已跑通,但利潤微薄。據其測算,盒馬單店4-8個月實現單月盈利,坪效5萬元/平米/年。根據其月度測算,「摺合全年凈利潤50-100萬元左右,對應凈利0.2%-0.5%。」

  在線上,盒馬也已獲得優勢。QuestMobile 統計,盒馬App 7月活躍用戶為68.8萬,人均使用時長35.4 分鐘,居生鮮App首位。

  雖佔據先機,盒馬也存隱憂。有行業高層對經濟觀察報記者表示,其對盒馬是否真正盈利存疑。「盒馬投入成本會非常大,據我們測算,一條流水線就100多萬,冷鏈的線上配送系統,400多萬,還有裝修、房租等開支,成本會特別特別的高。對於盈利這種目標,我覺得至少得兩三年左右的時間。」

  有分析認為,盒馬最大的優勢在於,先發優勢與規模效應,這意味著,盒馬必須快速擴張。1月10日,盒馬鮮生創始人侯毅在行業峰會上就表示,盒馬將進入捨命狂奔階段。「我們希望成為中國第一家真正全國意義上的連鎖。到今天為止,沒有一家做到,覆蓋所有核心城市。」

  此外,侯毅還認為,盒馬在供應鏈上也佔據著優勢。「我們的冷鏈物流成本只有B2C生鮮電商物流成本的三分之一,數字化管理業很不錯。」

  從時間上來看,京東是最後入局者,打得是供應鏈牌。1月4日,京東生鮮新物種7FRESH全國首店(北京亦庄)開業,這也意味著,京東生鮮板塊線上下融合開跑。

  京東明顯相當重視7FRESH項目。1月11日,京東創始人劉強東發出內部郵件,宣布任命王笑松為大快消事業群(包括生鮮事業部、消費品事業部、新通路事業部)負責人,並將其升任為京東集團高級副總裁。此前,王笑松為京東生鮮事業部及7FRESH總裁,據記者了解,升職后,王笑松依舊負責7FRESH項目。鑒於7FRESH需要生鮮、消費品事業部大力協同,此次王笑松升職,扶持7FRESH之心昭然。

  1月初,王笑松也對經濟觀察報記者表示,在今年,其更多精力會花在7FRESH上,「把開店速度、運營質量抓好。」有趣的是,對於7FRESH今年發展,王笑松與侯毅用了同一詞彙,「捨命狂奔」。

  京東賦予7FRESH極大自主權,採用了獨立的團隊、App、公司運營,並給予其事業部待遇。

  7FRESH最大賣點,還是京東供應鏈。王笑松透露,7FRESH籌備時間長達一年,很大程度上,就是在等京東生鮮供應鏈能力搭建起來。「我們的冷鏈、配送都是優勢,下個階段,還可能會讓京東生鮮和7FRESH在生鮮品類的采銷團隊高度融合。」

  有7FRESH采銷經理告訴記者,京東的計劃是,在冷鏈倉儲所在地,都將實現7FRESH全覆蓋。他還透露,依託于京東整體採購能力,在供應商面前,7FRESH相當強勢。「採購和京東商城一起做,但我們可以選擇同品類的高規格產品,以此實現與線上差異化與降低採購成本。」

  值得注意的是,上述採購經理此前在線下生鮮門店經營多年,他稱,為了7FRESH項目,京東招聘了相當多傳統零售人才。記者還了解到,永輝、蘇寧等線下零售企業,都曾遭遇過京東挖角。

  侯毅此前是京東物流負責人,很大程度上,影響了京東物流的整體規劃。

  對於京東模式,侯毅認為,在供應鏈上,京東並沒有想清楚。他在上述峰會上直言,京東做出來的東西看著像,但是不好用。「從行業角度來講,我認為這個事情不應該在京東發生。」

  對手們

  在侯毅心中,永輝超級物種才是真正對手。「它的生鮮的直采能力和生鮮的供應鏈、商品研發能力在全世界構建,到今天我們跟它還是有距離。」

  永輝超級物種一大特色是合伙人制度。海通證券分析師認為,「永輝通過合伙人機制激發活力。以福州溫泉店為例,員工 100 人左右,其中48人為合伙人,按月分紅,無固定薪酬;各合伙人團隊可外聘員工,其工資由團隊自行決定。」

  永輝也在快速擴張期。天風證券公布的一份交流紀要顯示,永輝超市董事長張軒松披露,僅在去年末,超級物種就已開到25家,春節前開到30家。「大店到春節前還有十幾家。」

  張軒松認為,在未來,永輝也會發展成為一家科技公司。「我們缺線上引流能力,還是希望消費者能夠在永輝生活的App中來購買,是把供應鏈整合起來。」

  為了解決流量問題,永輝的選擇是接受 騰訊 入股。張軒松表示,會與騰訊加強科技合作,微信小程序是方向之一。

  對於永輝模式,侯毅也有不同看法。他認為,在「新零售」之前,合伙人制度是很完美,解決了門店的自主管理自主經營的問題,利益和合伙人綁定。但是,它最大的弱點在於,當互聯網這些野蠻人下來的時候,合伙人制度下面的超級物種,能不能形成整體的競爭能力和互聯網企業競爭,就要打一個問號。

  另一個入局者是蘇寧,其還鮮明的提出了「最低價」口號。1月9日,蘇寧易購召開2018年貨節發布會。會上,蘇寧易購總裁侯恩龍披露,蘇寧線下生鮮蘇鮮生將步入高速發展期,他還透露,「蘇鮮生要做到最低價。」

  蘇鮮生能做到「最低價」,很大程度上,源自蘇寧本身的讓利。蘇寧品牌部總經理苑金香向經濟觀察報記者透露,在生鮮板塊,蘇寧採用自營與聯營相結合,對於兩種模式,均有一定程度的補貼。「目前聯營佔到70%,生鮮大概佔70%到80%,佔比還是比較高的,同時,自營的讓利可能就會更大一些。」

  蘇鮮生追逐性價比,另一大原因,是蘇寧對其的定位。與盒馬、7FRESH主打高客單價白領不同,蘇鮮生定位,更像針對社區三公里的定製化市集。「我們會針對不同的區域多樣化調整,前期會做大量調研,運營中也會再調整,背後是我們多年做線下零售的經驗。」苑金香說。

  蘇鮮生能做到「低價」下運營,更大的優勢,或來自低租金成本。以北京八里庄店為例,其本身就為蘇寧自有物業,同時,蘇寧與恆大、 萬達等地產商均有緊密合作,能極大降低租金成本。據記者了解,蘇鮮生將開業的一家北京門店,在2009年就已與相關開發商達成協議,最終以當時價格決定租金,可見其租金成本優勢。鑒於蘇寧全國布局,蘇鮮生這一優勢,將大規模複製。除此以外,物流等,都是蘇寧優勢。

  苑金香還直言,蘇寧對於蘇鮮生並無即時盈利需求,準備以自營模式擴張。「未來它肯定是要盈利的,但抓住優勢,才是大家競爭的根源和基礎。」她說。

  混戰時代

  生鮮新物種步入戰國格局,另一大看點,是各家背後的種種關係。

  以京東與盒馬為例,經濟觀察報記者多方獲知,早在京東任職期間的侯毅,就曾向劉強東彙報過提議盒馬的雛形方案,被劉強東否決。後來侯毅在阿里巴巴集團CEO張勇支持下,成功在上海創立盒馬鮮生。

  另一頭,京東是永輝超市的重要股東。永輝超市半年報顯示,截至今年上半年,京東系江蘇京東邦能投資管理有限公司與江蘇圓周電子商務有限公司持股比保持不變,為10%。

  京東與永輝的微妙,眾人皆知。張軒松在上述交流紀要中直言,與京東合作一直沒有辦法推展開,「原因在於現在時代一直在打價格戰,與我們有同業競爭,難免考慮到數據、供應鏈是否有競爭。」

  京東方面的回應則有所不同。「不排除將來可以與永輝聯合採購,尤其是一些海外的生鮮產品資源方面,另外,我們也希望在門店的改造升級方面和永輝合作。」王笑松稱。

  此外,同屬阿里系的蘇寧與盒馬也存在競對關係。一個例子是,蘇寧北京首店(八里庄)與盒馬十里鋪門店互相覆蓋,直接同區域對壘。

  而這一切的背景,是線上線下零售的融合。

  2008年前後,以淘寶、京東為代表的電商,迅速成為消費者購物的首選,網購渠道逐漸改變了消費者消費習慣。在這種狀況下,中糧 我買網、本來生活等生鮮電商迅速發展,該階段(2005-2015 年前後)以線上渠道、自建物流為主。同時,天天果園和易果生鮮,在2015 年底前,均以線上業務為主,並未進行線下渠道的開拓,且兩家均重視自有物流冷鏈系統的建設,藉此提升配送效率、增加行業競爭力。

  單一線上模式的風口過後,生鮮電商行業進入洗牌期。據中國電子商務研究中心統計,2016-2017年,有14家生鮮電商倒閉或者轉型,本來生活旗下本來便利上線不足1年面臨收縮,併入本來生活網;前身為「正大天地」的美味七七初期發展順利,最終因資金流問題而暫停營業。

  在2015年,就有多位創業者對記者透露,高額冷鏈成本,是其跨不過去的坎。「希望通過燒錢擴規模,再形成商業模式。」成為普遍看法。

  轉機出現在2016 年前後。其時,生鮮電商紛紛尋求轉型,開啟線下線上聯動發展的新零售時代。例如,每日優鮮首創全品類精選+「前置倉」的模式,降低冷鏈成本的同時提升了配送效率;生鮮電商一米鮮與線下百果園合併,採取雙品牌運營策略,集聚百果園線下門店優勢和一米鮮線上流量優勢,實現線上線下協同發展。

  巨頭們的入局則是另一番邏輯。生鮮高頻剛需品,引流作用強。BCG 消費洞察智庫(CCI)的調研結果,60% 消費者在購買生鮮時購買其他日消品,生鮮引流作用較強。

  而另一頭,線上已無明顯獲客優勢。海通分析師認為,京東單個用戶貢獻的毛利逐年增加,但利潤空間已顯收窄趨勢;阿里新增單個活躍用戶的營銷費用2015年已超其毛利貢獻。同時,線上投放與線下開店相比,線下開店的年收入,為同等金額在線上營銷投放帶來增量收入的1.1-1.5 倍。

  隨著零售行業寡頭局勢初顯,各巨頭爭奪場景,也大大激化了對於生鮮行業的爭奪戰。

  資本蜂擁而至,直接效果是抬高成本。以北京為例,各家均要全覆蓋,但北京商超綜合體有限,租金、人力成本必不可免上升,市場容量亦是問題。

  就此問題,苑金香表示,對行業影響有限。她認為,以租金為例,隨著這一新業態發展,背後是其他業態的零落,這就空出了大量空間。「市場本身就可以調節。」

  價格戰

  京東高調表明輸出模式、對外賦能,硬幣另一面是,輸出模式已成行業普遍方向。

  在天風證券交流紀要中,張軒松表示,永輝四大板塊雲超、雲創、雲商、雲金都在發展,「最理想是明年能夠找一些聯盟來進行合作,我們做供應鏈輸出、中台輸出等能力輸出。」

  苑金香也表示,未來,蘇鮮生不排除加盟模式,但是在很久之後。「加盟會對品牌存在影響,我們這麼多年做下來,就是因為我們對品牌要有守護。但未來有可能,今年我們在三四級市場,開始做的零售雲就是加盟模式。」

  另一層疑雲,是巨頭間生鮮價格戰風險。

  京東似乎拉響了第一槍。據自媒體《零售老闆內參》,開業前三天,7FRESH店內折扣力度驚人,很多商品幾乎以負毛利價格半價促銷。侯毅在某微信群調侃:「京東這麼打下去,最受傷的是周邊的山姆會員店,門店來客下降了30%。如果打上半年,亦莊周邊超市賣場會死光」。

  此外,據《北京商報》,1月8日,侯毅在微信朋友圈表示,7FRESH是在用當年3C的燒錢方式來運作新零售,並將這種做法形容為是「電商野蠻人」行徑。事實上,作為侯毅前同事,王笑松此前確實為京東3C部門負責人。

  侯毅在前述峰會上提出,一味的價格戰最終將會被社會淘汰。「一個門店一天銷售一百萬,如果是-10到-20個點毛利銷售,商家營運成本,一個月大概虧損500萬左右,一家店虧損將近在6千萬,北京市場五環內全覆蓋,大概四五十家店,如果這樣的價格進來,這樣的企業一年虧損就是24-30億人民幣,帶來整個行業巨額的虧損。」但他也表示,當敵人打到家門口,只能自衛。

  經濟觀察報記者通過實地探訪門店與各家App對比發現,各家在價格上,確實暗自較勁。以波士頓龍蝦為例,1月11日當晚,蘇鮮生標價為88元/只、盒馬先生為99元/只、超級物種為99元/只(凍品),7FRESH的App上並無這一品類。但在三文魚上,7FRESH為特價29.9元/260g,蘇鮮生為68元/500g。

  對於價格戰的表態,王笑松顯得雲淡風輕。「生鮮價格戰很難打,是非標品,我們(京東)倒不是很擔心價格戰。」他說。

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